Наем и отбор персонала

Содержание

 

 

Введение                                                                                                                       3                                                                                                     

1. Основные понятия найма и отбора персонала                                                      5

2. Профессиональная подготовка  персонала                                                            16

3. Управление поведением персонала и оценка его работы                                    22

Заключение                                                                                                                   31                                                                                                    

Список использованных источников                                                                         33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современная российская экономика разительно отличается от экономики советских времен. Переход  к рыночной экономике требует от предприятий повышенной конкурентоспособности, внедрения изобретений научно-технического прогресса, и, конечно же, квалифицированных сотрудников. Следовательно, любое предприятие будет заинтересовано в привлечении наиболее грамотных, оперативных специалистов. Помочь в этом  может применение эффективных методов отбора и найма персонала.

Наем персонала не просто важен для организации, он предопределяет, какие сотрудники будут  трудиться в фирме, насколько  они образованы, эрудированны, подвержены стрессам, креативны – все эти характеристики зависят, в первую очередь, от цели организации. Важно не упустить хорошего специалиста, привлечь в организацию наиболее желаемого кандидата, вежливо отказать специалисту, если он не подходит для дальнейшей службы  вашей фирме – эти функции возлагает на себя отбор персонала.

Для эффективной трудоспособности не менее важно в дальнейшем помочь сотруднику адаптироваться в коллективе, правильно его подготовить. В  разных странах профессиональная подготовка персонала проводится в соответствии с особенностями менталитета, культурных и национальных особенностей людей. В своей курсовой работе я хочу рассмотреть особенности подготовки персонала в Японии и в США и попытаться сопоставить особенности подготовки персонала в этих странах с российской действительностью.

Безусловно, непосредственное управление персоналом предопределяется не только спецификой фирмы, но и особенностями  самого управленца и управленческого  звена. Эффективное, современное управление персоналом не просто залог успеха организации – это еще и дисциплина, сплочение коллектива, воспитание коллективистских и моральных качеств.

Какие методы управления предприятием существуют, что из себя представляют принципы управления персоналом и для чего они нужны, как оценивают персонал и по каким критериям – на все эти вопросы я постараюсь ответить в своей курсовой работе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что наем и отбор персонала для современной организации являются важнейшим этапом, на них возлагается огромная ответственность. Создание эффективно действующей команды является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому наем сотрудников – задача ответственная и одновременно творческая. Ценный, опытный, квалифицированный специалист всегда будет востребован на рынке труда. Следовательно, всегда будет под прицелом внимания конкурентов. Важно не просто отобрать и заполучить хорошего специалиста, но и заинтересовать его в дальнейшей работе в организации.

Задачи курсовой работы – изучить систему отбора и найма персонала, сравнить и выявить общие черты в профессиональной подготовке персонала в различных странах, узнать, как проходит процесс управления персоналом и оценивается его работа.  Цель курсовой работы – синтезировать полученные знания, показать неотъемлемость функционирования квалифицированного персонала в организации, как залога успеха, стабильности и надежности.

Все ступени функционирования персонала в организации тесно переплетены между собой и взаимодействую друг с другом. Не получится качественно и эффективно управлять персоналом, если была допущена ошибка еще на стадии его отбора.

Сотрудники организации  – это ее опора, ее база, основа. И  она должна быть крепкой, здоровой и  надежной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные понятия найма и отбора персонала

 

Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом следует помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает.

Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие:

а) субъекты отбора кандидатов;

б) требования, предъявляемые к методам отбора;

в) методы отбора;

г) система оценок;

        д) учет ошибок при оценке кандидатов.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

а) совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

б) реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;  

в) склонность кандидата к регулярной смене места работы, темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа. Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации.

 

Этапы отбора	Методы отбора
Заочный отбор	Резюме		Анкета	Наличие копии трудовой книжки	Наличие копий документов, подтверждающих квалификацию		Автобиография
Отказ или найм
Очный отбор
	Тестирование		Деловая игра	Проверка рекомендаций	Медицинский осмотр	Собеседование
	личностное	про-фес-сио-наль-ное				пред-вар и-тель-ное		окон-нательное

 

Рис. 1.1 Схема отбора персонала

 

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата  с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной  должности, а также потенциал  развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Рассмотрим подробнее  такие методы отбора персонала, как тестирование и собеседование.

Тестирование — это  вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест (от англ. test — проверка) — метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

Относительно вопросов действенности  применяемых тестов многие ученые-психологи  отмечают, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием  труда, поэтому в лучшем случае они  «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». Поэтому в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты).

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показывают, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам можно отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским языком), тест CFA для бухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д.

Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс  обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.

Существует несколько  видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.

Собеседования можно  классифицировать по следующим признакам:

а) по месту в процессе отбора персонала:

1) предварительное,

2) окончательное;

б) по числу участников:

1) один представитель организации и один кандидат («один на один»),

2) один представитель организации и несколько кандидатов,

3) несколько представителей организации и один кандидат,

4) несколько представителей организации и несколько кандидатов;

в) в зависимости от рассматриваемых вопросов:

1) биографическое,

2) ситуационное;

г) в зависимости от структурированности собеседования:

1) неструктурированное (в виде беседы),

2) структурированное,

3) жесткое (в виде «допроса»).

Любое собеседование  состоит из нескольких стадий: предварительная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обмену информацией, завершение, оценка.

Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необходимо определить шкалу оценок. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

В начале собеседования  крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества, свои способности, позволить человеку «раскрыться» и проявить себя. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слушать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.