Наем и отбор персонала

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.

Наем персонала можно понимать в широком и узком смысле слова.

Наем персонала в широком смысле - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Наем персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.

Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Учитывая форму собственности  предприятия, статус работника может  быть различным. Он может быть работающим собственником (акционером) или наемным  работником.

Как собственник, он, как  минимум, имеет три основных права:

- на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);

-  на дивиденды;

- на ликвидационную  квоту.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего  трудового распорядка, установленного на предприятии в соответствии с  разделом VIII Трудового кодекса РФ, который может включать следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и  увольнения работников;

- права и обязанности  работодателя и работников;

- рабочее время и  время отдыха;

- поощрения за успехи  в работе;

-дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины и т.д.

Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в  процессе труда изобретения, в силу их актуальности для ряда предприятий.

Основной задачей найма персонала является удовлетворение потребностей фирмы в новых сотрудниках.

При найме персонала организация прежде всего должна ответить на следующие вопросы:

а) скольких работников и какой квалификации организации требуется дополнительно нанять из внешнего рынка труда;

б) какие источники, пути и методы отбора персонала использовать;

в) сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала;

г) сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организации;

д) какова эффективность найма персонала?

Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как:

а) мониторинга рынка труда;

б) качества вакансии;

в) количества вакансий;

г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда;

д) источников найма персонала;

е) путей покрытия потребности в персонале;

ж) жесткости критериев отбора;

з) срочности закрытия вакансии;

и) ошибок, допущенных работодателем;

к) организации процесса подбора персонала;

л)  организации процесса отбора персонала.

Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:

-  собственной службой управления организации;

- с помощью специализированных организаций, занимающихся 
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных 
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления 
персоналом.

Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привлечения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

Существуют два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей).

Для закрытия вакансий путем использования возможностей внутриорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной

локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

Преимущество подбора персонала с помощью своих сотрудников заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда, четко знают требования рабочего места, условия работы и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства — явлений, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие.

Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата.

Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения организации затрат на использование этого источника практически нет.

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения такого сотрудника как руководящего персонала ограничено по той причине, что у подобного кандидата, как правило, отсутствует опыт работы.

Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения.

Интернет. Всемирная сеть является важным источником привлечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Профессиональная подготовка персонала

 

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний.

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала. В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие.  Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации» [6,с.114]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического  осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим, развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования, повышение морального духа персонала компании, улучшение морально-психологического климата на рабочих местах.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов,   работников, менеджеров. Но при этом интересам работников и менеджеров придается особое значение, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала  в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15—20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

  Существует еще  одна особенность процесса обучения персонала японских компаний, при которой изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

Таблица 2.1

Метод PDCA

 

Р—Plan (планирование)	составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата
D—Do (исполнение)	исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени
С—С nek (проверка)	сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»)
А—Act (результат)	сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.