Национальные особенности в организационной культуре

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты изучения и формирования организационной культуры и ее особенностей; понятие организационной культуры и ее влияние на организацию в целом; значение и основные этапы формирования эффективной организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ НАЦИОНАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЕ

 

2.1. Системный подход к анализу национальных особенностей организационной культуры

 

Системный подход позволяет  рассматривать организацию как  систему, как целое, главным способом анализа объекта которого является разложение на подсистемы, вычленение элементов не из частей, а из целого.

Системный подход к исследованию организационной  культуры отражает комплексный взгляд на объект исследования – организацию.

Национальные факторы находят  воплощение в религии, языке, традициях  обычаях, истории, в общепринятых нормах поведения и отображают национальную культуру страны. Серьезное влияние оказывают на организационную культуру национальные культурные ценности.  В связи с этим особое внимание менеджеры уделяют изучению  межкультурных различий, культурного окружения, а так же национальных особенностей различных культур. Сотрудничество с международными партнерами – это чаще всего столкновение деловых и национальных культур.

На организационную культуру компании оказывают влияниие такие особенности  национальной культуры как:

1. Отношение к формальностям.  К соблюдению формальностей, связанных  с ведением бизнеса, традициями, ритуалами, церемониями в разных  культурах относятся по-разному.  Так например, для представителей  латиноамериканской и восточной  культур считается невежливым переходить к делу без предварительной беседы. Американцы, наоборот, сразу переходят к делу. Преобладают неформальные отношения в японских компаниях, здесь в устной форме решаются многие вопросы. Россия деловому миру известна своим пренебрежением к формальностям. Проблемы в организации приемов, ведении переговоров, встреч с представителями различных культур порождает различное отношение к формальной стороне.

2. Религия. Преобладающим фактором  во многих культурах является  религия, она оказывает значительное влияние на внешний вид, график работы, характер и содержание деловых связей, этические установки работников компании.

3. Язык. Часто в деловом  общении языки образуют барьеры  и создают проблемы в коммуникациях.  Известно что множество  попыток  продать товар безуспешны в связи с тем, что его название имеет искаженный смысл или неблагозвучно звучит в восприятии на чужом языке. Когда зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу в общении возникают большие сложности. Именно поэтому огромную роль в международных связях играет точный профессиональный перевод и  хорошее знание иностранных языков. В некоторых европейских и азиатских странах говорят на нескольких языках и основой межкультурного общения служит один из них. Дополнительные трудности для понимания более точного смысла сказанного создает перевод с одного языка на другой.

4. Личное и социальное пространство. Использование личного пространства  поощряется в одних национальных культурах, а социальному пространству отдается предпочтение в других национальных культурах. В Северной Америке предпочитают личное пространство. В американских компаниях чем больше ограничен доступ к менеджеру, тем выше его положение. Более ориентированы на социальное пространство культуры Востока. Например, на Ближнем Востоке на важных совещаниях часто  присутствует много людей. Менеджеры в Японии предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными.

Личному пространству отдается предпочтение в организационной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, здесь индивидуальная дистанция 40-60 см является нормой, но иногда она может существенно различаться между странами, у англичан, например,  дистанция значительно короче. Для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы характерна близкая индивидуальная дистанция, 20-35 см.

Если сократить индивидуальную дистанцию, то это может создать неудобство для партнера и вызвать в подсознании внутреннюю негативную реакцию. Но с другой стороны, если увеличить дистанцию, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым проявляет превосходство, холодность и настороженность в отношениях и нежелание быстро сблизиться.

Среди остальных факторов, которые  учитываются в деловых отношениях между представителями разных национальностей  и культур, выделяют средства невербальной коммуникации, которые достаточно часто  становятся источником непонимания и делают процесс общения довольно сложным. Неверно могут быть истолкованы и могут вызвать недоумение знаки приветствия, паузы, восклицания, а так же мимика, взгляды и жесты так как они могут иметь абсолютно противоположный смысл в чужой культуре. Так же нельзя забывать о том, что в различных странах существуют различия в установленных правилах поведения, в использовании жестов и других знаков внимания (пристальный взгляд, поцелуй), которые были приняты в конкретной стране в отношении женщин и мужчин. Представители разных национальных культур видят реальность по-разному. Например, для восточной культуры, свойственны: покорность власти, устойчивость, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов. А для западной культуры, наоборот, характерны: предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, индивидуализм,  участие работников в управлении и взятие ими на себя ответственности.

В настоящее время  в сфере взаимодействия культур  глобальной проблемой, с которой мы сталкиваемся является проблема взаимного непонимания. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, существует риск оскорбить его. Работа многих совместных предприятий и объединений чаще всего оказывается неэффективной в связи с тем  что руководство не способно осознать всю глубину существующего межкультурного взаимонепонимания. Основной задачей руководителя является его способность понять культуру и работать с ней. Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свойственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолированных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства достаточно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

 

2.2. Модель Г. Хофстеде

 

Голландский ученый Герт Хофстеде реализовал большой исследовательский проект, в котором он изучал различия национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Опросив более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, руководством, коллегами, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о профессиональных предпочтениях, о жизненных целях он обнаружил серьезные различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. В ходе опроса он понял, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях зависят от возраста и пола, профессии, места в организации и объясняются национальной культурой. В связи с этим Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

-дистанция власти,

-индивидуализм, 

-мужественность,

-стремление избежать неопределенности,

-долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной  дистанцией власти (Приложение 1), понимается степень неравенства между людьми, допустимая для населения данной страны. При этом низкая степень неравенства отличается условным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется  индивидуализмом (Приложение 2), или  степенью, с которой люди данной страны предпочитают поступать не как члены какой-либо группы, а как индивиды. Эта переменная имеет два полюса: низкая степень индивидуализма или коллективизм, в таком обществе людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, члены группы уверены что группа их защитит и будет нести за них ответственность; и высокая степень индивидуализма, в таком обществе человек, находясь в условиях свободных социальных связей, сам несет полную ответственность за свои действия и самостоятельно заботится о себе и своих близких и, однажды, встав на ноги, индивид не получит защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность.

Третья переменная также имеет  два полюса: мужественность и женственность (Приложение 3), Она отражает то, как люди данной культуры относятся к таким ценностям как "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые в основном ассоциируются с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей таких как "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых в основном с ролью женщины.

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности" (Приложение 4). Данная переменная определяет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных ситуаций, и степень, в которой они стараются такие ситуации избегать. Как правило, в организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители  не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, а в организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Последняя, пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной  ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочную ориентацию можно охарактеризовать как взгляд в будущее, она проявляется в упорстве и настойчивости, в стремлении к сбережениям. Краткосрочную ориентацию можно охарактеризовать как взгляд в прошлое и настоящее, она проявляется через выполнение социальных обязательств, через уважение традиций и наследия. Для этого показателя, в отличие от предыдущих, таблица различий не составлялась в связи с тем что данная область недостаточно изучена.

На основе различных сочетаний  данных параметров Г. Хофстеде упорядочил организации многих стран мира (Приложение 5). По его мнению для латинских, азиатских и африканских стран характерна наиболее высокая дистанция власти, а наиболее низкая дистанция власти характерна для германских стран. В свою очередь в развитых и западных странах преобладает индивидуализм, а в менее развитых и восточных - коллективизм; промежуточное положение занимает Япония. Для Японии, Германии, Австрии и Швейцарии характерен наиболее высокий показатель мужественности; для англоговорящих стран - умеренно высокий показатель; для скандинавских стран и Голландии - наиболее низкий; а для некоторых латинских и азиатских стран (например Таиланда), а также для Франции и Испании - умеренно низкий. В латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке показатель стремления избегания неопределенности самый высокий , а в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре самый низкий.

Наиболее ярко выражена долгосрочная ориентация в восточных  азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее. По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах как: Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм. Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

 

2.3. Модель организации  Г.Лейн и Дж.Дистефано

 

В 1980-х годах Г.Лэйн и Дж.Дистефано разработали модель влияния национального на организационную  культуру, которая строится при помощи шести переменных национальной культуры, именуемых основными ценностными ориентациями. Учеными установили, что различные общества по-разному справляются с проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях» (Приложение 6).

К этим ценностным ориентациям их вариациям относятся:

•отношение человека к природе – вариации: подчинение человека природе, гармония с природой, господство над природой,

•ориентация во времени – вариации: жить прошлым, жить настоящим, жить будущим,

•представление о природе человека – вариации: человека изменить нельзя, человека можно изменить, человек изначально «плохой», человек изначально «нейтральный», человек изначально «хороший»,

•ориентация на деятельность – вариации: от работы важно получить удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен ее результат,

•отношения между людьми - вариации: отношения на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей,

•ориентация в пространстве – вариации: человек это частичка общества или группы, это отдельное частное лицо, это смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь  с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе (Приложение 7).

Согласно модели в организации  ценностные ориентации в отношении  природы человека могут измеряться через систему контроля; стиль  управления и организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.

Система контроля является наиболее очевидным фактором влияния  на организационную эффективность. Основой жесткой системы контроля служит ориентация на изначально «плохое» в природе человека. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.