Национальные особенности в организационной культуре

 

2.4. Модель организации  «Z» У. Оучи

 

У. Оучи является автором  широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). По его мнению такой синтез дает возможность для создания нового очень эффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. У. Оучи построил свое исследование на сравнительном анализе некоторых переменных организационной культуры (Приложение 8) : 

1) Обязательства организации по  отношению к работникам. Все три  типа организации, согласно У.  Оучи, ценят низкий уровень текучести кадров, только в безвыходном положении применяются увольнения. Однако различается в этих трех типах организаций то, как поддерживается эта культурная ценность. В этих целях  в Японии очень часто используется система пожизненного найма, но американские фирмы предоставляют индивиду свободу выбора и обычно ориентируются на краткосрочный найм.

2) Оценка выполнения работы. Все  три типа организаций используют  количественные и качественные  измерители работы. Однако временной  сдвиг и его влияние на карьеру имеют различия. Например, быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей особо ценится в американской фирме.

3) Планирование карьеры. Значительно  отличает японского и американского  менеджеров количество выполняемых функций в процессе прохождения карьеры. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех пяти функций.

4) Система контроля. Ни одна организация  не обходится без контроля.  Если обыкновенная американская  фирма имеет ясную, четкую, и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели организации в основном предлагается японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Организационная культура является одним из наиболее эффективных механизмов.

5) Принятие решений. Когда решения  в организации принимаются на  уровне группы и все в группе  согласны с решением, то предпочтение  отдается японскому варианту.

6) Уровень ответственности.  Модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне, несмотря на преимущества группового консенсусного решения. В этом случае групповое решение и индивидуальная ответственность должны «ужиться» друг с другом. В основном это решается  через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. При этом не должна страдать американская индивидуальность.

7) Интерес к человеку.  В варианте "Z" У. Оучи предлагает, следуя  японскому подходу, рассматривать шире личность работника в организации и проявлять интерес к его домашней жизни, вере, желаниям, опасениям, увлечениям и вдохновению.

На практике модель У. Оучи получила применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Во второй главе работы были изучены национальные особенности, оказывающие эффективное влияние на организационную культуру, системный подход к анализу особенностей организационной культуры, а так же модели организации Г.Лейн и Дж.Дистефано и модели организации Г.Хофстеде и У. Оучи.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Организационная культура представляет набор наиболее важных ценностей и предположений, разделяемых членами организации. Она состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение традиций, ритуалов и обрядов также способствует поддержанию организационной культуры.

   Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

         Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Важность знания этих факторов заключается в том, что  руководитель, понимающий, такие тонкие аспекты культуры своих подчиненных или коллег сможет наиболее эффективно управлять их поведением в организации, для достижения наибольшего положительного эффекта.

Чтобы избежать ошибок, необходимо, прежде всего, изучить культуру интересующей вас страны.

Культура включает в  себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации. Существует множество специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга и они оказывают большую роль так же и на поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различия. Различия в менталитете играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления. Эти различия были рассмотрены в моделях известных ученых таких как: Г.Лейн и Дж.Дистефано, Г.Хофстеде и У. Оучи.

В заключение можно отметить, что тема курсовой работы очень актуальна  в современном управлении, так  как от знания национальных особенностей может зависеть деятельность организации, а так же взаимоотношения между  коллегами, партнерами.

Поставленная цель была достигнута в процессе изучения вопроса, задачи выполнены.

По мере того, что мир  един и процессы глобализации синхронно  идут в экономике, образовании  и  других сферах деятельности народов  всех стран, требуются новые стратегии  бизнеса, в которых организационное поведение и управление человеческими ресурсами имеют важное значение в процессах слияния и поглощения фирм, выхода организаций на международный уровень. Однако для управления поведением в международной организации важно понимание особенностей национального менталитета. Поэтому важность такого вопроса, как  влияние национальной культуры на поведение человека  в организации, на сегодняшний день имеет очень большое значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.   Абчук В. А. Менеджмент: учебник/ В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2002. – 463 с.
2.   Аксеновская, Л.Н. Ордерная модель организационной культуры: монография/ Л.Н. Аксеновская. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. – 303с.
3.   Арнаутова Ю. Средневековые истоки современной корпоративной культуры/Ю. Арнаутова//Неприкосновенный запас: дебаты о политике культуре. – 2006. - № 4/5. – с. 69 – 76.
4.   Брукс, Ян. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник: пер. 3-его изд./ Я. Брукс. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 464с. – Доп. тит. л. англ.
5.   Веснин В.Р. Организационная культура.// Социально-гуманитарные знания. – 2001.- №3. – С.184
6.   Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доинели Д.Х. Организаия: Поведение, структура, процессы: Пер. с англ.-8-е изд.-М.: ИНФРА-М,2000.- XXVI, 662 с.
7.   Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: учеб. пособие. – М.: Дело, 1999 – 496 с.
8.   Гринберг Джеральд, Бейрон Роберт. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004. – 912 с.
9.   Дафт, Ричард Л. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"/Ричард Л. Дафт. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с.
10.   Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб.пособие для вузов-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-399с.
11.   Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд – во Проспект, 2006. – 416 с.
12.   Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений/Н. Левкин//Проблемы теории практики управления. – 2006. - № 4. – с. 8 – 16.
13.   Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики.// Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 14. Психология. 1997. №4. – С.59-60.
14.   Магура М. И., Куртатова М. Б. Современные персонал – технологии. – М.: Бизнес – школа "Интел - Синтез", 2001. – 376 с.
15.   Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условях эффективной организационной культуры: учебник. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
16.   Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы.// Социс 2005 -№4 –С. 130-135.
17.   Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник. М.:КНОРУС, 2009.-480с.
18.   Организационная культура: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.- 288 с.
19.   Панферова Н. Организационная культура как молекулярный уровень организации/Н. Панферова//Советник. – 2005. - № 6. – с. 26 – 29.
20.   Парфенова, З.А. Организационная культура: учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2006. – 268 с.
21.   Радугин А. А. Типы организационной культуры/А. А. Радугин, К. А. Радугин//ЭКО. – 1998. - № 2. – с. 190 – 191.
22.   Райгородский Д. Я. Организационное поведение: хрестоматия. – Самара: Бапхра – М, 2006. – 752 с.
23.   Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 248 с.
24.   Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-методические материалы. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 395 с.
25.   Спивак В.А. Организационная культура. Изд-во: Нева, 2006. – 224с.
26.   Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие– Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
27.   Субочев Н. С. Генезис организационной культуры/Н. С. Субочев//Социально – гуманитарные знания. – 2006. - № 5. – с. 257 – 270.
28.   Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство. Учебное пособие.-СПб.:СПбУЭФ, 2002.-314с.
29.   Шарков Ф. И., Ткачев В. А. Брендинг и культура организации. – М.: Социальные отношения, 2003. – 268 с.
30.   Шаталова Н.И., Александрова Т.Л. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652 с.
31.   Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

 

Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с  низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля  управление	Директивный	Демократический
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают  своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассматривают  свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву	В организации право  первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, тенденция  к централизации	Плоская, тенденция к  децентрализации
Размер управленческого  аппарата	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников	Управляющий состав малочисленный
Дифференциация заработной платы	Большая	Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	«Белые воротнички»  обладают более высоким статусом	Рабочие обладают тем  же статусом, что и служащие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

 

Таблица 2. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации.

Параметры культуры	Индивидуалистическая  культура организации	Коллективистская  культура организации
Вмешательство в личную жизнь сотрудников	Руководство не желает вмешиваться  в личную жизнь сотрудников	Сотрудники ожидают  участия организации в решении  их личных дел
Влияние организации  на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что  должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что  предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации  на основе компетенции	Исключительно внутри организации  в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

 

Таблица 3. Характеристика «мужских» и «женских» культур.

Параметры культуры	«Мужская» культура	«Женская» культура
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей	Мужчина не обязательно  должен зарабатывать на жизнь, он может  заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех – единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился  успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

 

Таблица 4. Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности.

Параметры культуры	Культура с  низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала  жить настоящим днем	У работников большая  тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшую организацию	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация достижения цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип  карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры  специалиста перед карьерой управленца
Классификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере  управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации  рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации  нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая