Новые методы привлечения персонала

      Содержание

Введение……………………………………………………………….3

1. Этапы привлечения и отбора персонала……………………………4
2. Источники привлечения персонала………………………………….8
3. Методы привлечения персонала…………………………………….13
4. Новые и оригинальные способы привлечения персонала………….17

Заключение…………………………………………………………….20

     Список используемой литературы…………………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Любая  организация  практически  всегда  испытывает  потребность   в  персонале.  Необходимость  привлечения  персонала  предполагает:   выработку стратегии    привлечения,    которая    бы    обеспечила     согласованность соответствующих  мероприятий   с   общеорганизационной   стратегией;  

     выбор варианта  привлечения;  определение   перечня   требований   к   кандидатам;

      установление  уровня оплаты  труда,   способов   мотивации   и   перспектив служебного  роста; 

      осуществление  практических  действий   по   привлечению персонала

              В  процессе  набора  и   создания  резерва  работников  для   занятия  вакантных  должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

             Наем на работу  -  это   ряд  действий,  направленных  на  привлечение кандидатов,  обладающих  качествами,  необходимыми  для   достижения  целей, поставленных  организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Этапы привлечения и  отбора персонала

      Этапы привлечения и отбора персонала:

      определение текущей потребности в персонале  с учетом основных целей организации;

      получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная  должность (анализ работы);

      установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

      определение личностных и деловых качеств, необходимых  для эффективного выполнения работы;

      поиск возможных источников кадрового  выполнения и выбор адекватных методов  привлечения подходящих кандидатов;

      определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить  пригодность кандидатов к работе в данной должности;

      обеспечение наилучших условий для адаптации  новых работников к работе в организации.

      Два основных метода привлечения персонала:

      внешнее привлечение (из людей, не связанных  с предприятием);

      внутрифирменное привлечение.

      Следует иметь в виду, что при внешнем  привлечении персонала организация  несет существенные издержки, включающие:

      оплату  услуг рекрутинговых агентств;

      стоимость объявления о найме;

      зарплату  лиц, занятых приемом на работу;

      разницу в уровне заработной платы по должности, подлежащей замещению, при внешнем  привлечении по сравнению с внутрифирменным  привлечением.

      

      Источники внешнего привлечения:

      Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их  прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

      Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы,  должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних  кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: 

      - обычно они знают что-то о  деятельности Вашей фирмы; 

      - более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

      Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и  преподаватели этих и  других учебных заведений. Обычно большинство  учебных  заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов  и выпускников. В то  же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили  подходящую работу.

      Клиенты и поставщики могут предложить необходимых  кандидатов. К тому  же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших  деловых отношений между ними.

      Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству  играют  немалую роль в подборе  кадров. Надежное агентство может  быть очень полезным  при выявлении  претендентов на получение работы, поскольку он может провести  предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

      Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным  способам  отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным  источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с  минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне, (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает  шансы на успех).

      Одним из современных способов внешнего привлечения  персонала является использование  «кадровых зонтиков».

      В основу способа «кадровый зонтик»  положена концепция ВОТ (build-operate-transfer), суть которой заключается в том, что:

      Местная компания-провайдер получает заказ (чаще всего крупной иностранной  корпорации) на подбор команды специалистов для реализации определенного проекта, проводит поиск и набор персонала, принимает сотрудников в свой штат и размещает в своем офисе (build).

      Созданной команде «прививают» корпоративную  и производственную культуру компании-заказчика (operate).

      По  истечении определенного срока  сформированное таким образом подразделение  передается компанией-инкубатором  корпорации: сотрудники переводятся в ее штат, как правило, становясь ее местным представительством или отделением (transfer). (1) 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Источники привлечения персонала

      При поиске новых сотрудников возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние. Таким образом, если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала, необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также используется отбор персонала, хотя надо заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты со стороны.  

      Организациям  следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала  зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности  и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.  

      Внутренние  источники. Как было сказано выше набор персонала во многом зависит  от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Например, одно кадровое агентство предлагает следующие принципы, полезные для использования в данном случае: обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны; опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводится отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии); опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; распространить достаточное количество бланков заявлений; проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.  

      Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.  

      В некоторых организациях прежде чем  начинать набор работников с помощью  внешних источников, администрация  предлагает своим работникам найти  среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности.  

      Если  руководителем принято решение  заполнить вакансии с помощью  работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих  способов: неформальный поиск; использование  списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.  

      Неформальный  поиск. Неформальный поиск, обычно, сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем  отдела по работе с персоналом, и  в результате вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.  

      Менеджер  может провести собеседование с  одним сотрудником и утвердить  его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.  

      Списки  квалифицированных сотрудников. В  некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. Как пример можно взять компанию Кока-Кола. В одном из отделений Компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывалась квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе, в Москве, появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов, на основе данных списков.  

      Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и  предложения в периодических  изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять “открытую” систему привлечения персонала.  

      Внешние источники. Высшие учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника не “испорченного” другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.