Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Января 2011 в 19:33, курсовая работа
Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках "менеджерской", или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) - определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".
«Р2М — это разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. В соответствии с данной мыслью сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей — «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний.» [7]
На данный момент как уже я говорила раньше очень сложно разобраться во всех стандартах и подобрать какой то один под свою фирму. «Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program). [1,2, Ohara, 2001]» [7]
Основа P2M строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.
Сущность Р2М
Недостающее звено трилеммы
«Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.» [7]
Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта
В Японии платформа, или «Ба» по-японски [Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры.
Линн Крофорд (один из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире), сказал: «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики» [Crawford 2002].
Р2М — это новаторский стиль внедрения решения для управления проектами на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру.
По сути Р2М это результат опроса топ-менеджеров. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг.
Суть управления интеграцией программ в Р2М
Поскольку на русском языке четвертое издание PMBoK еще не вышло, а на ознакомление с английской версией не хватило времени, я воспользуюсь сравнительным анализом Вадима Богданова. По мнению автора «несмотря на солидную разницу в возрасте, P2M в ряде аспектов до сих пор превосходит PMBoK, и, эти отличия будут интересны - как практикующим тренерам и консультантам, так и менеджерам проектов». [8]
P2M: Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.
PMBoK: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние обстоятельства.
Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик:
Автор считает, что определение проекта данное в P2M, более развернуто и понятно.
PMBoK дает очень краткое и «механистичное» определение (то же, что и в 3-й редакции): Проектный менеджмент это приложение знаний, умений, ресурсов и технической составляющей для достижения поставленной цели, удовлетворяющей требованиям проекта.
В P2M, определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.
Важно отметить, что в японском стандарте управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта.
Примерно эти же требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта - отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]
PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов:
P2M дает более системную картину процессов управления проектом:
«По P2M процесс управления проектом содержит 7 элементов, и помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), раздражители (Disturbance), цикл управления организацией (Management Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных комплексных проектах менеджер должен организовать взаимодействие между разными элементами этой системы. Подобные идеи присутствуют и в PMBoK, достоинство же P2M — в системном и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.» [8]
В новом PMBoK имеется похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так:
«Очень важный элемент проекта в P2M — это «Ба» (Project's Ba), единое ментальное пространство проекта. Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта.
Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли команде проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]
Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:
Но нельзя говорить, о каких то четких рамках применимости каждого стандарта. Все очень субъективно и зависит от конкретных проектов, от ресурсов, которые используются, а также от состава команды. Если подходить слишком формально к требованиям стандарта и пытаться выполнить все его требования, то можно только «утяжелить» проект. Не правильно применяя стандарты можно только привлечь больше ресурсов, чем требуется, затратить больше времени на различные формальные и рутинные моменты, которые в данном проекте можно было бы избежать. Для того чтобы использование стандарта приносило выгоду надо быть хорошо подготовленным и иметь слаженную и интегрированную в проект команду.
С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от "самодеятельности", конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов.
На данный момент глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4].
Рассмотрение стандартом PMBOK и P2M показало, что методы и пути стандартизации в Америке и Японии значительно отличаются и упор в каждом из стандартов делается на разные моменты. Но это вполне закономерно, учитывая то, насколько разная культура у этих двух стран, это влечет за собой и разные ценности, а так же и пути достижения цели.
Важно понимать, что нельзя написать стандарты на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть зафиксированы в стандартах, есть же те, которые никак не поддаются стандартизации и это надо учитывать.
Можно заметить, что в разных стандартах применяются разные методы и подходы к описанию проектного управления. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.
«Деятельность
менеджеров проектов и специалистов по
управлению проектами унифицируется посредством
использования профессиональных квалификационных
стандартов (требований) и сертификации
процесса и процедур установления соответствия
знаний, опыта, мастерства и личных качеств
менеджера проекта или специалиста по
управлению проектами установленным требованиям
и нормам.» [4]
Список литературы:
Информация о работе Обзор стандартов по проектному менеджменту (P2M и PMBoK)