Обоснование маркетинговой программы для отдельного продукта

Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества маслосемян, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребительским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).

Разумеется, лидерство по всем указанным компонентам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Сложно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, компания может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного рынка.

Обратимся к рис.1, на котором изображена конкурентная ситуация на некотором рынке. Конкурентные товарные предложения проранжированы по двум параметрам (ценовое преимущество, преимущество по потребительским характеристикам), и соответствующие точки нанесены на график.

Очевидно, что точки 1 — 5, выделенные на графике, отражают ситуацию, при которой ни один из остальных продуктов не превосходит их сразу по двум оцениваемым параметрам (цена/качество). Таким образом, данные продукты являются локальными лидерами качества в своем ценовом интервале, лидерами по цене в своем сегменте качества (Парето-оптимальными в определениях многокритериальной оптимизации). Если компания в состоянии предложить такое сочетание цены и качества, которое при позиционировании, принятом на рис.1, будет выше/правее существующей границы локальных лидеров рынка, оно обеспечит своему продукту локальное лидерство.

Рис. 1. Графическое отражение соотношения конкурентных преимуществ маслосемян Максимальный ранг, равный 10, отражает лидерство по данному конкурентному преимуществу.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания, в данном случае Агросоюз "Юг Руси" аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, в данном случае, маслосемян, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.

Добавление третьего измерения — маркетинговой поддержки — позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т.е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Внутренний анализ

Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа — установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. На рис.2 показано, как результаты внутреннего анализа — изучение технологических возможностей компании — могут повлиять на выбор конкурентной позиции продукта.

Рис. 2. Позиционирование маслосемян при известном технологическом потенциале компании

При позиционировании продукта компании в указанном конкурентном положении (X) продукт становится локальным лидером рынка, продукт 3 теряет позиции лидера (у него и цена и качество хуже X).

Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта.

 

2.1. Результаты исследования товара

 

Продукция пищевой промышленности Агросоюз "Юг Руси"  · подсолнечное масло; · минеральная вода; · соки; · консервы; · детское питание; · вино; ·  водка.

Ростовский агросоюз "Юг Руси" запустил в 2009 году вторую очередь завода по производству бутылированного растительного масла и новый цех по выпуску майонеза. Потратив 23 млн. евро, "Юг Руси" со своим брендом "Золотая семечка" теперь претендует уже на 50% российского рынка рафинированного масла в бутылках и на 5% отечественного рынка майонеза.

Чтобы загрузить увеличившиеся мощности, "Югу Руси", который еще три года назад был крупнейшим экспортером российского подсолнечника, сейчас этот самый подсолнечник придется закупать за рубежом. Впрочем, по мнению полпреда президента в Южном федеральном округе Виктора Казанцева, пусть лучше Россия импортирует подсолнечник, чем завозит бутылки с импортным подсолнечным маслом. По его словам, "Еще недавно наша страна ежегодно теряла до 200 млрд. руб. на том, что продавала значительную часть своего урожая подсолнечника за рубеж, а потом ввозила свой же урожай, но уже переработанный в масло, обратно - поэтому переработка сельхозпродукции для нас сегодня приоритетная отрасль".

Неурожай прошлого года, по словам президента "Юга Руси" Сергея Кислова, действительно заставляет его компанию сегодня закупать маслосемян и сырое масло за рубежом. Пытается "Юг Руси" скупить остатки подсолнечника и в России. В частности, агросоюз в настоящее время закупает маслосемян по рекордной для России цене - 10 руб. за кг (в сентябре за подсолнечник давали 5 руб.).

Мощности ростовской компании позволяют уже сегодня переработать примерно 12-13% всего выращиваемого в стране подсолнечника. По словам директора ООО "Юг Руси" Владимира Бадаха, к июню 2002, перерабатывающий потенциал ростовского маслоэкстракционного завода станет еще выше: только фасованного масла будет выпускаться 23 млн. бутылок в месяц, что составляет примерно 50% нынешней емкости российского рынка (пока "Югу Руси" и его "Золотой семечке" принадлежит около 30% отечественного рынка бутылированного масла).

Спрос на сырье растет и со стороны конкурентов "Юга Руси". Скажем, соседняя с ним компания "Астон" собирается построить свой собственный маслоэкстракционный завод (МЭЗ), вполне сопоставимый по мощности с МЭЗом Сергея Кислова. Поэтому в нынешнем сельхозсезоне "Юг Руси" намерен вложить существенные средства в производство сырья. В частности, агросоюз предложил всем российским хозяйствам выращивать подсолнечник на принципах долевого участия: ростовский агросоюз готов вложить деньги, технику, удобрения, чтобы затем уже осенью получить свою долю натурой, а кроме того, выкупить и весь урожай своих партнеров по "среднемаксимальной" цене рынка.

В частности, Агросоюз «Юг Руси», занимающий до 20% отечественного масложирового рынка, приобрел ОАО «Маслоэкстракционный завод  «Аннинский» (Воронежская область) у группы компаний «Русагро». По оценке экспертов, МЭЗ обошелся покупателю не менее чем в $8 млн. По мнению участников рынка и аналитиков, несмотря на изношенность предприятия, новое приобретение позволит «Югу Руси» закрепиться в Центральном Черноземье и в перспективе значительно расширить экспорт своей продукции. В самом агрохолдинге утверждают, что пока еще не определились, что именно будут выпускать на МЭЗе — маргарин, рапс или биомасло.

 

2.2. Построение и обоснование  программы

Маркетинговая программа - это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые цели и маркетинговые планы компании, в данном случае Агросоюз «Юг Руси». Маркетинговая программа – итог проделанной работы отдела или службы маркетинга и в то же время задел на будущее.

Обычно этот документ состоит из трех частей:

• Изложение маркетинговых и финансовых целей компании;  
         • Обоснование планируемых маркетинговых действий компании;  
         • Медиа-план маркетинговой деятельности компании.  
В основу маркетинговой программы ложатся:

•Результаты мониторинга рынка;

• Результаты маркетинговых исследований;

• Результаты деятельности маркетингового отдела и предприятия, в том числе результаты маркетингового аудита.

Разработка маркетинговой программы – не разовое, а периодическое мероприятие. Мы советуем разрабатывать программу раз в полгода или ежегодно (в зависимости от сферы деятельности и специфики продукта некой компании).

 Однако  установленная периодичность может  нарушаться. Например, принятие решения  о выходе на новые рынки  или развитии новых направлений  деятельности должно сопровождаться  не только анализом рынка и маркетинговыми исследованиями, но и маркетинговой программой для нового направления.

Маркетинговая программа – документ для внутреннего пользования компании. Она нужна для:

• Планового достижения поставленных целей (Management by Objectives - MBO в маркетинге);

• Оптимизации и экономии выделяемых на маркетинг ресурсов;

• Как инструмент периодического мониторинга рынка.

Таким образом, маркетинговая программа полезна как для внутреннего пользования отдела маркетинга, так и для руководства компании, так как именно она делает маркетинг в компании прозрачным для ее руководителей.

  Разработка маркетинговой программы компании или отдельного направления развития компании – ответственный шаг. По этому документу бизнес и будет развиваться достаточно долгий период, поэтому маркетинговая программа должна разрабатываться только высокопрофессиональными специалистами. Высококвалифицированные консультанты Step by Step Консалтинг обладают большим опытом и навыками разработки маркетинговых программ в различных сферах бизнеса.

Определение эффективности маркетинговых мероприятий имеет очень важное значение, особенно на стадии принятия решения о проведении конкретного мероприятия. Здесь возникает вопрос о методиках определения эффективности маркетинговых мероприятий на стадии планирования.

Проблема определения экономической эффективности маркетинговой деятельности преследует две цели:

1. Обосновать эффективность маркетинговой деятельности на стадии разработки или принятия решения; выбор оптимального варианта.
2. Определение конечной эффективности маркетинговой деятельности после окончания определенного периода времени, исходя из фактически достигнутых результатов.

Определение экономической эффективности маркетинговой деятельности необходимо также для того, чтобы выявить факторы, влияющие на показатель эффективности маркетинговой деятельности, их взаимозависимость, если она есть, характер их влияния на показатель эффективности, выявить резервы повышения эффективности.

Факторы, их классификация, взаимосвязь, влияние на прибыль изображены на рис. 1. Так как прибыль от реализации продукции маслосемян тесно связана с показателем объема реализации продукции, на схеме изображена связка показателей прибыль - объем продаж.

Рис. 1. Схема основных факторов микро- и макросреды, в которых функционирует фирма и которые влияют на конечный результат работы фирмы.

Чтобы определить эффективность маркетинговой деятельности на предприятии Агросоюз «Юг Руси», необходимо:

1. В процессе разработки плана маркетинга определить критерии, относительно которых будет осуществляться измерение процесса в реализации плана маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности).
2. Определение затрат, связанных с проведением маркетинга (составление сметы затрат на маркетинг, в которой представлены все статьи затрат на маркетинг).

2.3. Содержание программы

 

Непосредственно сам показатель эффективности маркетинга определяется путем сопоставления достигнутого эффекта в результате маркетинговой деятельности (который чаще всего, но не обязательно, выражается в виде прибыли или дохода) к затратам, вызвавшим этот эффект.

Чтобы определить эффективность маркетинговой деятельности, для начала нужно определить эффект (результат) действия этой деятельности.

Специалисты дают разные ответы на этот вопрос. Существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Поэтому применение количественных методов при планировании или оценке фактических результатов маркетингового мероприятия затруднено. Сторонники этого мнения считают, что не все цели можно сформулировать количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие: выживание в условиях обострившейся конкурентной борьбы, поддержание высокого престижа фирмы и др. Применение количественных методов ограничено по следующим причинами:

• сложностью объекта изучения, нелинейностью маркетинговых процессов, наличием пороговых эффектов, например, минимального уровня стимулирования продаж, временными лагами (например, реакция потребителей на рекламе часто не осуществляется немедленно);
• эффектом взаимодействия маркетинговых переменных, которые в большей своей части взаимозависимы, например, цена, ассортимент, качество, объем выпуска;
• сложностью измерения маркетинговых проблем; трудно измерить реакцию потребителей на определенные стимулы, например, рекламу, поэтому часто применяются непрямые методы оценки;
• неустойчивостью маркетинговых взаимосвязей, обусловленных изменениями вкусов, привычек, оценок и др., относительной несовместимостью персонала, который занимается маркетингом и применением количественных методов в его оценке. Первые приоритет отдают неформальным методам, вторые - математическому моделированию.