Определение и значимость организационных структур на прелприятиях

Организационные структуры

 

Организационная структура  – логические соотношения уровней  управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы  обеспечить наиболее эффективное достижение стратегических целей (Меско, Альберт, Хедоури «основы менеджмента»).

Организационная структура  – это совокупность формальных и  неформальных, вертикальных и горизонтальных, административно-иерархических и  ассоциативных организационных  структур (уровней)(Саймон, Смиттбург, Тмпсон).

Организационная структура  – это формальная структура, включающая в себя внутреннее строение организации, совокупность взаимосвязей между подразделениями  и членами организации (Лоутон, Роуз).

Организационные структуры  различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда  и полномочий используется в организации. Виды организационных структур:

1. Скалярные: объем полномочий  и ответственности, делегированный  конкретному должностному лицу  уменьшается пропорционально его  удалению от высшего звена  руководства.

2. Линейные: полномочия и ответственность выстраиваются в виде иерархической лестницы, в которой каждое должностное лицо подчинено и подотчетно только одному руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него.

3. Пирамидальные: используется  иерархический принцип с расширением  числа звеньев «снизу вверх». Высший орган управления один, а вот подчиненные уровни управления  могут дробиться на множество  подуровней.

4. Функциональная: уровни управления формируются отдельно в каждой функциональной области (производство, финансы, маркетинг, и т.д.), и уровень, и объем полномочий и ответственности являются изолированными друг от друга.

5. Рыночная (продуктовая): управление  организуется изолированно в  рамках производства каждого  конкретного вида продукции, например  автомобильные концерны. Стратегия  продвижения продукта на рынок  (захват либо выведение) будет  обусловливать необходимость поддержания  таких видов структур.

6. Дивизиональная: структура управления выстраивается индивидуально в зависимости от продукции, удовлетворяющей потребности отдельной группы клиентов. Данные структуры эффективно функционируют в том случае, если организация одновременно ориентирована на различные социальные группы потребителей.

7. Штабные: в организации  создаются специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  не наделены полномочиями и  ответственностью, а лишь нацеленные  на содействие и помощь линейному  руководителю в принятии управленческих  решений.

8. Матричная: в организации отсутствуют жесткие иерархичные структуры, а создаются гибкие подразделения в целях выполнения каждого конкретного задания в определенный момент времени. Ориентированы на проектные цели и спрос, а также на проблемное управление.

В целом все рыночные организационные  структуры характеризуются рядом  общих особенностей:

1. В основе их построения  лежит баланс ответственности  и полномочий.

2. Характеризуются единством,  четкостью постановки, доступностью  и понятностью финансовых, маркетинговых,  производственных целей по всей  структуре.

3. Простота и малозвенность структуры.

4. Эффективная система  связей между элементами структуры.

5. Координация наивысшей  ответственности на верхнем уровне  управления.

6. Гибкость и приспособляемость  к конкретным задачам функционирования  компании.

Сетевые (корпоративные) организационные  структуры.

В основе сетевых организационных  структур лежит трансформация сущности менеджера от управленца к исполнителю  и представителю команды.

 Сетевые организационные  структуры начинают постепенно  вытеснять традиционные рыночные  в первую очередь в открытых  социально-экономических системах, ориентированных не на бюрократическое  управление, а на выстраивание  взаимоотношений. Подобные структуры  наиболее эффективны в компаниях  холдингового типа, в ассоциациях  делового сотрудничества и т.д.

Сетевые организационные  структуры получают все большее  распространение в практике трансформации  государственного и общественного  управления, посредством развития сетей  делового сотрудничества и ассоциаций экономического развития.

Процесс и методы управления

 

Процесс управления – это  определенная совокупность управленческих действий, логично связанных между  собой для достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе из системы. Данное определение  подчеркивает целенаправленный характер процесса а также его связь с функциями, целями и ресурсами.

Процесс управления – это  совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблемы, поиском оптимальных путей решения, организации выполнения принятых решений  и их контролем. В данном определении  основу составляет управленческое решение, на которое и направлена профессиональная деятельность управляющих.

В двух указанных определениях противоречий нет, так как они  являются логическим дополнением друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с реализацией  управленческих функций. Традиционно  процесс управления включает в себя следующие составляющие:

1. Процесс планирования: связан  с принятием решений по постановке  целей, определению необходимых  ресурсов и выбору способов  достижения целей и задач.

2. Процесс организации:  связан с принятием решений  относительно структуры производства  и управления, организации производственного  процесса, организации труда рабочих  и служащих и т.д.

3. Процесс мотивации: связан  с принятием решений относительно  оценки потребностей сотрудников  и определению стимулирующих  действий.

4. Процесс координации:  связан с решениями относительно  согласованности работы подразделений,  средств обмена информацией и  т.д.

5. Процесс контроля: связан  с принятием решений относительно  форм и видов контроля, периодичности  и сроков контроля и субъекта  контроля.

В любом процессе принятия решений можно выделить 2 основных составляющих:

1. Формулирование проблемы  или определение неиспользуемых  ресурсов: сбор необходимой информации; разработка критериев оценки  результатов; диагностика причин  и факторов, оказывающих влияние  на проблему.

2. Решение: разработка  вариантов (альтернатив); выбор предпочтительного  решения; реализация выбранного  решения; анализ конъюнктуры для  отслеживания и корректировки  решения.

Проблема – это несоответствие фактического состояния объекта  управления желаемому или заданному.

Возможность - это совокупность объективно существующих факторов, способствующих достижению лучшего результата по сравнению  с текущим или запланированным.

Принципы формулирования проблемы:

1. Идентификация не устраивающего  состояния.

2. Учет специфики проблемы.

3. Выявление возможных  отклонений, обусловливающих проблемы.

4. Учет влияния проблемы  на организацию.

5. Степень расхождения  между желаемым и действительным  состоянием.

Внутренние факторы, обусловливающие  возникновение проблемы:

1. Уровень производственных  мощностей и их состояние.

2. Структура производства  и управления.

3. Финансовые и трудовые  ресурсы.

4. Объем и качество работ  и т.д.

Внешние факторы появления  проблем:

1. Изменение спроса и  предложения на рынке.

2. Нестабильность политической  и экономической ситуации.

3. Изменение в составе  и структуре поставщиков и  потребителей.

4. Появление новых конкурентов  и т.д.

Участники процесса принятия решения

К основным участникам процесса принятия решений относятся:

1. Субъект решения. В  зависимости от организационной  структуры, количества уровней  управления и конкретной управленческой  ситуации субъектом решения может  выступать как индивидуальное  лицо так и группа лиц. Различия между индивидуальным субъектом и групповым:

Признак Индивидуальный Коллективный

Количество субъектов 1 >=2

Быстрота разработки решения При тактическом решении – максимальная. При стратегических – минимальная. При тактических – минимальна, при стратегических – максимальна.

Базис (основа) решения Наличие  внутренних побуждений и степень  владения информацией. Владение информацией, обоснованность решения каждым членом группы, выбор оптимальной альтернативы решения.

2. Объект решения

3. Возможный исполнитель  решения

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям

Управленческое решение  – это концентрированное выражение  процесса управления на его заключительной стадии, выраженное в обоснованном выборе альтернативы управленческого  воздействия. Управленческие решения  должны отвечать следующим требованиям:

1. Обоснованность: в основе  решения обязательно должны лежать  аналитические данные и обработанный  объем информации.

2. Четкость формулировки: управленческое решение не должно  нести двусмысленности для его  исполнителей.

3. Реальность осуществления:  решение должно быть направлено  на объективные задачи управления.

4. Своевременность.

5. Экономичность: решение  должно быть принято с учетом  оптимальности затрат на его  реализацию.

6. Эффективность: решение  должно определять степень достижения  поставленных целей в сопоставлении  с затратами на ресурсы.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак  Виды решений

Степень структурированности  Слабо структурируемые (непрограммируемые); высоко структурированные (программируемые)

Содержание Экономические, организационные, социальные, техничесике, научные и т.д.

Количество целей Моноцелевые и многоцелевые

Длительность действия Стратегические, тактические, оперативные.

Количество субъектов  решения Индивидуальные и групповые

Уровень принятия решения По организации в целом; по отдельным структурным подразделениям; по отдельным рабочим единицам.

 

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы Процедуры

Постановка проблемы или  ситуации Возникновение новой ситуации, появление проблемы или новой  возможности, сбор информации, детализация  проблемной ситуации.

Разработка вариантов  решений Разработка целей решения, формулирования критериев оценки, сбор информации, разработка альтернатив

Выбор решения Анализ альтернатив, соотнесение альтернатив с установленными критериями, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного варианта.

Организация выполнения решения  и его оценка План реализации выбранного решения, контроль за выполнением решения, оценка результативности решения и возникновение новой проблемной ситуации.

Ключевые слова -