Определения и основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и определение миссии организации

Финансовые посредники - это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием.

Внутренние «группы влияния» как конкурентные ресурсы.

Внутренние «группы влияния» включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором представлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров - управляющий высшего ранга (СЕО).

Менеджеры высшего звена управления (СЕО).

Основной обязанностью СЕО является определение стратегического направления развития фирмы. Однако и от других менеджеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образуют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных способов влияния менеджеров на организации - привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством этики ведения бизнеса состоит в том, что этические принципы облегчают принятие решений в ситуациях "мягкого" типа. Они также создают рациональную основу для выстраивания иерархии ценности внешних стейкхолдеров для организации и последовательности действий для реагирования на их требования, часто предъявляемые одновременно.

Поведением, основанным на определенных этических принципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей может также влиять на то, как определена проблема. Менеджер может, например, сосредоточиться на финансовом аспекте проблемы и рассматривать ее как метод избежать возможной юридической ответственности за финансовые упущения. Такое определение проблемы может потребовать использования дорогостоящего финансового анализа. Другой менеджер может посчитать расходование средств организации на подобные цели нерациональным, так как попытка уклонения от ответственности в соответствии с законом за допущенные нарушения не соответствует нормам этического ведения бизнеса. Третий менеджер может усмотреть в действиях коллеги нарушение организационных обязательств по отношению к одной из групп стейкхолдеров, что сделает ситуацию трудноразрешимой. Поэтому культивирование определенных этических принципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практический смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менеджеров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стимулов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать.

Напоследок отметим, что этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и, как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют значительное влияние на принимаемые им решения. Однако если менеджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолдеров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами.

Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно служащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Западе, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героями. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направляет других в процессе их деятельности.

Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера состоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязанности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать организационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров: они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, которые координируют решения и действия подчиненных.

Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим четыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование стратегии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют традиционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства.

1. Командный. СЕО  формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполнение  стратегических решений.

2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические  задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информационной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими  и менеджерами отделов. После  того как каждый участник представит  свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и  стратегии компании СЕО и другие  менеджеры высшего звена так  воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации принимали решения, совместимые с представлениями СЕО. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менеджеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях.

Владельцы.

Самой простой структурой владения является "владелец-менеджер". В такой форме владелец является одновременно СЕО, и фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между отдельными составляющими его частями, которые могут представлять как отдельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки.

Большинство больших компаний, а также иногда и малые фирмы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпускают акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами. Финансовая ответственность акционеров ограничивается размерами их инвестиций в компанию, однако и их контроль менеджмента компании также ограничен. Подразделения корпораций и товарищества с ограниченной ответственностью являются чем-то средним между корпорациями в государственной собственности и индивидуальными предприятиями, как по степени ответственности, так и по степени контроля.

Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении стабильной и возрастающей прибыли. Доля располагаемых ими акций также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать дивиденды. Следовательно, стоимость акций в этом случае будет определяться в большей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, но цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.

Служащие и управление человеческими ресурсами.

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Многие организации проводят такую политику, где управление служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые обычно связывают с системным или комплексным управлением качеством (TQM), также являются важной тенденцией.

 

3. Воздействие «групп влияния» на  стратегическое изменение.

Отдельные стейкхолдеры располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию. Обычно стейкхолдеры располагают тремя вариантами действий:

• могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением;

• могут уйти, если считают себя не способными значительно повлиять на стратегическое изменение;

• могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон (1981) отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на стратегическое изменение зависит от сочетания:

• демонстрируемой ими власти;

• желания стейкхолдеров быть услышанными и достичь конкретных целей;

• политического мастерства, проявляемого группой стейкхолдеров при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения.

Рассмотрим влияние общества на принятые организациями стратегии, используя идеи Г. Минцберга (1983), который определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество (чаще всего в лице правительства, парламента) может произвести следующие действия по отношению к организации.

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

• Демократизировать организацию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.

• Регулировать деятельность организации через законодательство.

• Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.

• Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.

• Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.

• Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.

• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Держатели акций, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели - все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

 

 

4. Определение миссии организации.

В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы ими можно было реально руководствоваться, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход персонала фирмы в отношении возможностей расширения производимого ассортимента товаров и услуг, его переструктуризации или диверсификации.

Поэтому общепризнано, что наиболее целесообразно начинать процесс определения стратегии фирмы с формулирования её миссии.

Миссия – это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и чётко сформулированную причину её существования.

Принципиально это развёрнутый ответ на три вопроса:

1. Кто наши клиенты?
2. Какие их потребности мы можем и должны удовлетворить?
3. Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?

Очень хорошее толкование миссии было дано известным японским предпринимателем, создателем одноименного концерна, К. Мацушита: «…каждая компания, вне зависимости от её размеров, должна иметь определённые цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают её существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может донести до сведения служащих, чего хочет достичь компания, указать её идеалы. И если его подчинённые осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряжённой совместной работе во имя достижения общей цели».