Оптимизация структуры формирования капитала с позиций антикризисного управления

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

         Продажа инвестиций (деинвестирование) - остановка ведущихся инвестиционных или ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). При решении о деинверстировании стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован.

        Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом.

2. Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП). Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Здесь применяются такие меры как остановка нерентабельных производств и выведение из состава предприятия затратных объектов форме учреждения дочерних обществ (всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних).

        Уменьшение текущей финансовой потребности (ТФП). На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сюда входят выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный , форвардные контракты на поставку продукции. Крупные фирмы главное внимание обращают на проблемы контроля за изменениями промышленной производительности и стараются понизить роль внешнего фактора, или финансовой производительности и стараются понизить роль внешнего фактора, или финансовой производительности. Дело в том, что одним из условий процветания фирмы является расширение рынка сбыта продукции за счет снижения цены. Поскольку этот процесс не сопровождается снижением цен на потребляемые ресурсы, то роль дефлятора цены в формулировании доходности предприятия понижается. Это естественным образом переключает сферу усилий руководства на контроль за изменениями промышленной производительности, т.е. за внутренними факторами: снижение материалоемкости и трудоемкости продукции, повышение отдачи основных фондов.

         Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности  означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это, прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

           Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

         Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной  ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи  товара, что облегчает покупателям  возможности его приобретения. Так  действуют, например, мясокомбинаты, которые  приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания  осуществляется в сжатые сроки, новые  решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия  может быть не столь очевидным  и заметным. Положение предприятия  в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех  только в том случае, если находится  в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

         Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

          Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

         В заключение своей работы, мне бы хотелось подвести итоги. Анализировать источники формирования капитала на предприятии необходимая мера при антикризисном управлении, ведь от этого зависит «жизнь» компании, ее развитие. На первых этапах следует устранить нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, то есть, не взирая на возможные потери, как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе  должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая, невзирая на условности "нормального" управления. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

            Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные  мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Бернстайн Л.А. Анализ  финансовой отчетности: теория, практика  и интерпретация: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Бланк И.А. Управление  денежными потоками. – Киев: Ника-Центр, 2002. -736 с.

3. И.А.Бланк И.А. "Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.

4. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебн. пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2004.

5. Бригхем Ю., Л.Гапенски "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1998.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2004.

8. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1997.

9. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2007.

10. Дж.К.Ван Хорн "Основы управления финансами" - М.: "Финансы и статистика" ,1997.

11. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006.

12. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999.

13. Савицкая Г.В "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.

14. Хахонова Н.Н. Учет, аудит и анализ денежных потоков предприятий и организаций: Учебник. – М.: Дело, 2004.

15. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.

16. "Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: 17. Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

17. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

18. "Справочник кризисного управляющего" /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

19. "Оценка бизнеса" /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.

20. "Финансы" /под ред.А.М.Ковалевой - М.: "Финансы и статистика", 1997.