Организационная культура

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершен­ствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахо­дить пути повышения эффективности производства, анализиро­вать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями уп­равления (установление связей, обеспечение их реализации, орга­низационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их                                                   

совер­шенствованию, что приводит к необходимости внесения измене­ний в ранее регламентированные связи или установления новых связей.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного со­вершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» ор­ганизационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифи­кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социаль­ной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужи­вающих, экономических, социальных, информационно-управлен­ческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулиро­вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре­бует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производст­венной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентиру­емый соответствующими плановыми, распорядительными и нор­мативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструкта­жем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воз­действия на подчиненного, сформировать у него правильную со­циальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в определенном количестве соответствующего качества к конкретному сро­ку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве го­товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулиро­вания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или пере­становки работников на предыдущей, частичного совмещения или парал­лельного выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна­вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол­лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа­ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех­нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра­вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня­тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст­виями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы­ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ­водственных систем, следует отнести владение приемами и мето­дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек­тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.    

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про­изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу­живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.