Организационная структура предприятия

организационный управление

Рис. 5. Схема структуры организации, ориентированной  на стратегическое управление.

 

Верхний уровень управления при  этой модели может быть представлен  типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным  производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Основная  задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Отдел стратегического планирования подчиняется  непосредственно Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных  проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей  модели организационной структуры  управления самостоятельные хозяйствующие  подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление.

Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» повысить гибкость управления, быстро реагировать  на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес  у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная  структура позволит постепенно осуществить  переход кадров управленцев и  специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие  подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Значительное  развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута  важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня  существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система  распределения полномочий, которая  должна наполнить подразделения  предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Важным  аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности  мер, направленных на совершенствование структуры управления.

Существующие  подходы к оценке эффективности  управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют  систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных  структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Состояние и эффективность организационной  структуры управления, а также  эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл. 8)

Анализируя  результаты эффективности действующей  и модернизируемой структур управления следует отметить, что основные показатели эффективности модернизируемой структуры управления в большинстве своем лучше действующей.

Из  данных таблицы 8, можно сделать следующие  выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры  управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Балансовая и чистая прибыль организации должны вырасти на 27%. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, на 7% и 7,5% соответственно. Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, планируется понизить на 25%.

Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала (на 18%), а, следовательно, и удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала (на 6%). Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в модернизируемой структуре управления понизится на 17%.

 

Таблица 8

Показатели  эффективности организационной  структуры управления ОАО «ПИиНИИ  ВТ «Ленаэропроект» за 2008 год (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	Действующая структура управления	Модернизируемая структура управления
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом  НДС, акцизов и других обязательных платежей)	570899	650000
2	Балансовая прибыль	181251	230000
3	Чистая прибыль	94342	120000
4	Себестоимость продукции	320265	340000
5	Управленческие расходы	69383	61000
6	Численность сотрудников (чел.)	220	244
7	Фонд заработной платы сотрудников	5940	6588
8	Численность аппарата управления (чел.)	38	45
9	Фонд заработной платы аппарата управления	1900	2250
10	Коэффициент эффективности совершенствования управления	-	Кэф=25658/7800=3,28
11	Величина экономии в сфере управления	-	Эу = 69383-61000=8383
12	Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления	Кбп1=181251/ 38=4770	Кбп2= 230000/ 45=5111
13	Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления	Кчп1=94342/38=2482	Кчп2=120000/45=2667
14	Коэффициент насыщенности на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг	Кфо1 = 570/38=15	Кфо2 = 650/45 = 14,4
15	Удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала	Кч1=38/220= 0,173	Кч2=45/244= 0,184
16	Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции	Кз1=69383/ 320265 = 0,217	Кз2=61000/ 340000 =0,18
17	Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:	К1зп= 1900/ 320265 =0,0059	К1зп= 2250/340000= 0,0066
18	Удельный вес заработной платы  работников аппарата управления в общем  объеме зарплаты производственного  персонала	К2зп=1900/5940 = 0,32	К2зп= 2250/6588 = 0,34
19	Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления	С`упКч1 = 69383/38/ = 1825	С`упКч2= 61000/45 = 1356

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2008 г. рассчитывались на основе фактических  данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

 

3.3 Разработка положений о подразделениях  и должностных инструкций

 

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к  их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения  текста. Инструкции должны содержать  перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся  к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем  организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку [25].

В унифицированной  форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого  документа, включающая следующие разделы:

1. Общие  положения.

2. Функции.

3. Должностные  обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения.  Связи по должности.

В ГСДОУ  рекомендовано включать в должностную  инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены  критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел  «Общие положения» должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы [36].

В разделе  «Функции» определяются основные направления  деятельности работника, тот участок  работы, за который он несет ответственность.

В разделе  «Должностные обязанности» перечисляются  конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе  «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды  и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия  своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел  «Взаимоотношения» должен четко  показывать служебные взаимосвязи  сотрудников, и, прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также  между должностным лицом и  сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

вторая графа: что получает сотрудник  от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

третья  графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным  подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей  графах таблицы могут быть указаны  дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел  «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных  вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.