Организационная структура управления

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.    Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. Сейчас  под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования,  предъявляемые к организационной структуре:  ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных ученых. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления, прежде всего, должна отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой - необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

 Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата. Конфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы:

во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления;

во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура;

в-третьих, характер деятельности, например структура управления производственными организациями будет совсем не такой, как научными;

в-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить Ее средняя величина составляет 7-10 человек, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 человек и даже значительно больше.

в-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много и он занят выполнением сложных ручных операций;

в-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы - при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы;

в-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти;

в-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности);

в-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.

Структура управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация.

В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отстаивания от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце, приводит к упадку организации. Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Для подробного рассмотрения организационной структуры в целом необходимо описать все ее типы:

Линейная структура управления  является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т д. 

 Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. 

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. 

   Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.   

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п.   

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

На примере ресторана рассмотрим существующую действующую организационную структуру и предложим мероприятия по ее совершенствованию.

Ресторан-кофейня «Конфитюр»,  был открыт 3 марта 2007 года. Маленький ресторан, площадью 80 кв. м, с залом, посадкой в 47 мест, штатом в 18 сотрудников (Приложение № 1),  очень уютный с небольшой библиотекой, оказывающий услуги качественного общественного питания на рынке более 7 лет и обслуживающий в день в среднем 100 гостей, со средним чеком в 2000, и стал объектом нашего исследования.

     Организационно-правовая форма и форма собственности предприятия-

общество с ограниченной ответственностью, поскольку организация учреждена несколькими юридическими  лицами, уставный капитал, которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

   

  Ресторан-кофейня «Конфитюр» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основными видами деятельности организации являются:

1. Деятельность баров, кафе, ресторанов;

2. Организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров;

3. Розничная торговля продуктами общественного питания;

4. Организация и проведение представлений, концертов, театральных

мероприятий;

5. Приобретение и реализация вина, ликероводочных и табачных

изделий;

6. Приобретение, владение, управление имуществом

В «Конфитюре» линейная структура управления. Линейная

организационная структура управления характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-

единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий

единоличное руководство подчиненными ему работниками и

сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Недостатками такой структуры являются:

1) разобщенность горизонтальных связей в производственных

системах;

2) множество контактов с подчиненными, информационная

перегрузка;

3) при большом числе уровней управления удлиняется процесс

принятия и реализации управленческих решений;

4) увеличение количества уровней управления при росте организации;

5) жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления ресторана следует

применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные

схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-

заводского производства и явились соответствующей "организационной

реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение

производства привело к необходимости углубления специализации

управленческих функций. Появились руководители, которые

специализировались либо на общих функциях управления (планирование,

контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального

разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие

от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих

руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими

объекта (подразделения), функциональные руководители координируют,

контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной

определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес

-подразделения.  
Применив изменения в организационной структуре, мы получим управленческие преимущества:

1) высокая компетентность функциональных руководителей;

2) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных

ресурсов в функциональных областях;

3) улучшение координации в функциональных областях;

4) высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции

и рынков;

Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры

управления, приходим к выводу о том, что руководству ресторана

необходимо использовать новые управленческие решения, более точно

определять функции подразделений, определять права и обязанности