Организационная структура управления фирмой

Служба технического контроля качества продукции в условиях рынка имеет исключительное значение, поскольку в ее задачу входит создание на производстве таких условий, которые  позволят, если не полностью исключить выпуск некачественной продукции, сведут ее количество к минимуму. Такой подход обеспечивает как снижение издержек производства, так и повышение конкурентоспособности продукта.

Построенные связи, установленные  цели и распределенная ответственность  обусловливают иерархичность структуры, т. е. разделение властных полномочий и ответственности по вертикали с распределением обязанностей по горизонтали.

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура  фирмы во многом зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы). Организационную структуру фирмы любого профиля показывает модели общего вида, которые потом необходимо включить в основу оценок эффективности.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления фирмой предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого сотрудника и руководителя, дублирования функций, информационных потоков, устранение многоступенчатости.

Организационная структура  направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающие в тех или иных принципах.

Организационная структура  фирмы и ее управление не являются застывшим, они регулярно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющими условиями.

При выборе организационной  структуры управления фирмой необходимо установить уровень централизации  управления с учетом отраслевых специфических  условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления в фирме эффективна в пределах, при котором общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководителя не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и его масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Создание эффективной  организационной структуры –  одна из главных задач менеджеров в современности. От стройности и логичности структуры зависит и скорость, и качество работы организации. Если каждый человек будет знать свои должностные обязанности, и если будет существовать правила взаимодействия отделов между собой, то деятельность фирмы будет находиться в отлаженном механизме, которая работает с максимальным результатом и минимальными издержками.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

1.Организационная структура управления фирмой должна вся применяться, и совершенствоваться с учетом впереди стоящих целей и задач, всегда быть направленной на выполнение миссии.

2.Организационная структура управления фирмой должна быть такой, чтобы с меньшими затратами достичь запланированных целей.

 

2. Типы организационных структур управления, их характеристика

 

Организационная структура - это взаимное расположение отдельных  частей организации, объединенных общей  целью, которое, само по себе, основывает, налаживает, и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Можно выделить два основных типа организационных структур управления, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды - получил название органического.

При иерархическом типе главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и  соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Органический тип в отличие от иерархического характеризуется децентрализованной организацией управления, для которой характерны: сокращение числа иерархических уровней, отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Линейная организационная  структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической  структуры.

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис.1).

По такому принципу формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию до самого низа.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Линейная структура

 

Руководитель в такой  структуре называется линейным, и берет на себя как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции процедуры могут делегироваться основными руководителями на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на производстве небольшой численности персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Преимуществами линейной структуры могут быть:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений; 

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.

Помимо линейной структуры управления существует функциональная, которую схематично можно представить в следующем виде.

 

 

 

 

Рис. 2. Функциональная структура

 

Функциональная структура  управления ориентирована на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят производство, сбыт, исследования, маркетинг. В данном случае с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархические нижние звенья управления с различными высокими звеньями. Передача указаний, сообщений и поручений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Отношения в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «Руководства-подчинения». Такая структура наиболее распространенная и простая. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажа новых товаров, обслуживание и др.

В данной структуре руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функции. Обратная связь может присутствовать.

Характерной чертой функционально структуры управления является углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Главное преимущество функциональной структуры состоит в высокой  статической эффективности, которая  обеспечивается увеличением масштабов  производства и относительным сокращением  накладных расходов.

Преимуществами функциональной структуры управления можно назвать:

-сокращение звеньев согласования;

-укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

-уменьшение дублирования работ;

-высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций.

Линейно-функциональная структура реализует принцип  демократического централизма, при  котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения  и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Основами линейно-функциональных структур является так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующие выполнение ими своих целей и задач. Потом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенными, потому что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Линейно-функциональная структура

 

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

-возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-определить точно места и необходимые ресурсы;

-способствует формализации, стандартизации и программированию процесса;

Одной из наиболее сложных структур управления считается матричная структура. Сначала она была разработана в космической отрасли, которая применялась в электронной промышленности и в области высоких технологий.

Матричная структура  как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений возникла при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура  показывает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – это управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное направление – это управление отдельными проектами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричную структуру  специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке  в условиях новых задач . Это обусловлено рядом особенностей ее построения, и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых форм управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявили возможности значительно повысить  эффективность производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.