Организационное поведение в руководящей команде

1. 3. Распределение ролей в команде

Удачно созданная  команда из уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях. Таким образом, в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.  

Роль – это  модель поведения или набор поведенческих  моделей, которые ожидаются от человека, находящегося в той или иной социальной среде. 

Стандартом в западном бизнесе стала система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников   Рэймонда  Мередит Белбина.   

В своих работах  Белбин основывается на идеях самореализации, развивавшихся в концепциях гуманистического менеджмента, связанного с именами Д. Макгрегора и А. Маслоу. Таким образом, условием применения моделей Белбина является менеджмент, основанный на «Теории Y».   

Книга «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» определяет восемь основных ролей, формирующих идеальную команду: исполнитель, председатель, воспитатель, мыслитель, искатель, оценщик-наставник, коллективист и доводчик. Их основные характеристики можно описать так: 
- Исполнитель: консервативен, обязателен, предсказуем, обладает организационными способностями, имеет здравую точку зрения, трудолюбив. Допустимые слабости: недостаток гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям; 
- Координатор: спокоен, самоуверен, контролирует себя, умеет воздать должное всем участникам процесса, целеустремлен. Допустимые слабости: интеллект среднего уровня и творческие порывы; 
- Формирователь: нервно восприимчив, отзывчив, динамичен, готов к борьбе с инертностью, бездействием, самоуспокоенностью, самообманом. Допустимые слабости: склонен к провоцированию других, раздражителен, нетерпелив;          - Мыслитель: яркая индивидуальность, серьезен, неортодоксален, одарен воображением, интеллектом, знаниями. Допустимые слабости: витает в облаках, склонен к невниманию к практическим деталям и протоколам. 
- Искатель: экстраверт, полон энтузиазма, любопытен, общителен, обладает умением заводить знакомства и открывать новое, умеет противостоять трудностям. Допустимые слабости: может потерять интерес, как только начальное любопытство ушло. 
- Оценщик : трезво мыслит, неэмоционален, благоразумен, рассудителен, проницателен, упрям. Допустимые слабости: недостаток вдохновения или неумение мотивировать окружающих. 
- Коллективист: социально ориентирован, мягок, чувствителен, умеет реагировать на людей и ситуации, поднимать командный дух. Допустимые слабости: нерешителен в моменты кризиса. 
- Доводчик : старателен, аккуратен, добросовестен, собран, педант, обладает умением довести дело до конца. Допустимые слабости: склонен волноваться по мелочам, нелегко расстается с тем, что держит в уме.

Позже, опираясь на новые данные в исследованиях, Белбин добавил еще одну командную роль - Специалист - человек, приносящий в команду необходимые специальные знания и навыки.

Другие исследователи, в частности, Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., приводят другие классификации ролей в команде в зависимости от различных факторов. 

При решении сложных проблем они выделяют четыре основные роли: 

генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией; 

аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

реализатор (прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться сказать: «А у нас это не получится, потому что мы забыли о...». Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

В основу распределения ролей в зависимости от фактора «процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития»  положены социально-профессиональные группы людей, встречающиеся в любом государстве. Команду можно представить как маленькую модель государства. В этом случае в ней найдутся Воины и Крестьяне (Кузнецы), Пролетарии (Референты) и Чиновники (Юристы), Купцы (Бизнесмены) и Монахи.

Воин деятелен, инициативен, достаточно агрессивен. Ему необходимы активные действия, освоение новых территорий. На Воинах держится стратегическая ситуация «наступления». Но Воины устают после активных действий, им чаще требуется отдых, смена сферы деятельности. Воинам тяжело дается кропотливая однообразная работа.

Крестьянин (Кузнец) — полная противоположность Воина. Этот тип не любит изменений, нововведений, ситуаций риска, неопределенности и нестабильности, зато он прекрасно выполняет кропотливую однообразную работу. Крестьянину всегда нужен четкий план действий, время на размышление.  

Пролетарий (Референт) — это тип превосходных исполнителей, которые работают «за зарплату», согласно четко очерченным инструкциям и технологическим картам.

Чиновник (Юрист) — этот тип отличается удивительной скрупулезностью в работе с документацией. Он блестяще составляет отчеты, служебные записки, нормативные акты. Если в команде нет Чиновника, она будет выглядеть весьма бледно перед инспектирующими органами, особенно если это команда Воинов, которые испытывают отвращение к ведению документации. Команде достаточно иметь одного Чиновника.

Купец (Бизнесмен) — этот тип отличается психологической гибкостью и ориентацией на коммерческий успех. Купцы блестяще себя проявляют в общении с клиентами и партнерами. Они от природы искусные дипломаты, могут создать команде достойную репутацию и наработать хорошие связи. 

Монах (Мыслитель) — это тип довольно замкнутого человека, одержимого определенной идеей и делающего все возможное для ее воплощения. Отличительная особенность Монаха: он работает не за деньги, а за идею. Как правило, Монах не является человеком команды. Однако для некоторых команд по роду их деятельности Монах необходим, например, в бизнесе, связанном с программным обеспечением. Монах может быть компьютерным гением, а лидер комплектует команду таким образом, чтобы ни одна идея Монаха не пропала, была превращена в программный продукт и нашла своего потребителя. 

Работа в руководящей команде не требует обязательного распределения всех выделенных ролей. Основа ролевого распределения — это адекватность целям команды, актуальной ситуации и индивидуальным особенностям каждого. Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в новых условиях.

Таким образом, изучив теоретические  аспекты проблемы, я пришла к следующим выводам: команда выделяется среди других социальных групп высоким уровнем сплоченности; руководящая команда организации ориентирована на достижение ее целей; для успешного достижения целей она должна пройти определенные этапы своего развития; немаловажную роль в этом процессе играет гибкое распределение ролей.

ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ           КОМАНДЫ

2.1. Планирование.

Основные функции руководящей  команды: планировать и организовывать работу по достижению поставленных целей, координировать работу различных групп или других команд, принимать и реализовывать управленческие решения, обеспечивать взаимодействие с внешними партнерами.

  Организация работы  включает мотивацию деятельности, рациональную расстановку и распределение работ, обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для  работы. 
          В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач: 
- установление и поддержание рабочей атмосферы в команде; 
- получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок; 
- формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно; 
- организация профессионального роста членов команды; 
- формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

 Важнейшей функцией руководящей команды является планирование.

Планирование - это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие  процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени): 
- определение стратегических и оперативных целей («Куда двигаться?»); 
- определение стратегии развития («Как двигаться?»); 
- составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («Каким образом достичь результата?»); 
- оперативное календарное планирование («Каким конкретным способом решать задачи?»); 
- организация отчетности по установленным плановым позициям («Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

В награду команда получает следующие «блага»: 
- более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной; 
- состав и характер ожидаемых «уязвимых мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление; 
- более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий; 
- четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.); 
- перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации; 
- выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана; 
- оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

 Этапы планирования деятельности :

 Целеполагание. Цель  есть форма представления результата. Формулировка цели должна  раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.  Формулировка цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана. Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Если необходимую цель невозможно конкретизировать как предполагаемый результат, то необходимо разделить ее на ряд последовательных представимых подцелей, или «древо целей». Они и составят комплекс задач, решение которых способствует выполнению поставленной цели.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики). В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать: 
- фактические и ожидаемые ресурсы команды; 
- реальные социально-экономические условия и конъюнктуру; 
- поведение внешних партнеров и руководящих органов; 
- уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям: 
- достаточные собственные ресурсы команды; 
- достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации); 
- допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков».  

Составление долгосрочного  плана. Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет. Стратегический план должен содержать следующие сведения: 
- набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов; 
- основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов; 
- список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана; 
- социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения; 
- ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана; 
- варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;