Организационное поведение в руководящей команде

Таким образом, составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям.

2. 2. Принятие и реализация управленческих решений

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют подчеркнуто коллективный характер. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.

Существует немало приемов  вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).

Принять коллективное решение - это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. Управленческая команда при принятии решений может прийти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

В традиционной системе управления часто происходит игнорирование  или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких  иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды  для поддержания и развития доверия  между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Участие в принятии решений всей управленческой команды, а не тольколидера является одним из важных факторов, стимулирующих членов команды к активной трудовой деятельности.

2. 3. Ситуационный анализ

 Еще одна необходимая функция руководящей команды — ситуационный анализ. «Ситуационный анализ — системный анализ в приложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимном воздействии друг на друга совокупности различных внутренних и внешних факторов»³. 

Задача ситуационного  анализа текущих событий — оценить  ситуацию и, если необходимо, внести в план коррективы. Ситуационный анализ осуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях: 
- возникновение помех; 
- изменение условий работы; 
- выбывание отдельного члена команды; 
- преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебных часов и т. п.); 
- возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Ситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономных этапа (процедуры).

I. Создание поля  идей, вариантов, сценариев. Предполагает составление полного перечня возможных сценариев решения анализируемой ситуации, причем отбираются только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует. Первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как: 
письменное изложение дисциплинирует мышление; 
наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно; 
появляется возможность вернуться к прерванному анализу (в будущем — для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающий набор сценариев  решения ситуации.

II. Оценка и  отбор. Предполагается проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух, но не более трех-четырех рациональных сценариев.

III. План действий. На этом этапе происходит: 
сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития; 
поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность, что они могут стать ключевыми; 
оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития; 
выбор и обоснование окончательного сценария действий по критериям: 
• уровень надежности; 
• реалистичность; 
• наименьший риск негативных последствий. 
перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного обращения к ним в случае неблагоприятного развития событий; 
составление согласованного плана действий, направленного на реализацию наиболее рационального сценария.

Реальная ситуация вносит коррективы в любой план. Ситуационный анализ дополняет процесс планирования.

Таким образом, важнейшими функциями и необходимыми условиями организации продуктивной работы управленческой команды являются обеспечение условий, планирование, принятие и реализация управленческих решений, ситуационный анализ.

ГЛАВА 3. ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ          УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

3. 1. Признаки неэффективности командной работы.

Американские исследователи  Эрика Херб, Кейт Лесли, Колин Прайс к признакам, свидетельствующим о неполадках на всех направлениях командной работы, относят «сбитые ориентиры», неэффективное взаимодействие и неспособность обновляться.

Признаками сбитых ориентиров являются:

- отсутствие согласованной позиции, когда члены руководящей команды расходятся в видении главных приоритетов организации, не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения;

- отсутствие глубокого понимания.  Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений;

- отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» погрязают в мелочах.

Признаками неэффективного взаимодействия являются:

- отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты;

- неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.

Под неспособностью обновляться понимаются:

- личная неудовлетворенность;

 -изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности;

- недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ–менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

3.  2. Критерии эффективно работающей команды

Какова стратегия  формирования эффекивной управленческой команды? Вышеназванные американские исследователи считают, что для усовершенствования командной работы необходимо решать три главные задачи во взаимосвязи - согласованность действий, общее направление движения и обновление.  

Критерии эффективно работающей команды можно сформулировать в следующих пунктах.

1. Управленческая  команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды  имеют единое представление об  общекомандных целях и задачах,  перспективах развития.  Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член  команды имеет личную заинтересованность  в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда.

4. Информация внутри  команды передается без затруднений  и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу.

5. Единая система  ценностей и единство правил  внутри команды. 

Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде  должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер,  признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Четко определенная  сфера ответственности каждого  члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

К качествам эффективной  команды большинство исследователей также  относят:   управляемые конфликты - члены команды преодолевают конфликты открыто и конструктивно и  взаимную поддержку - члены команды поддерживают друг друга ответственно и уважительно, понимают взаимную зависимость