Организационные изменения

         В данной работе предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

         Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных  программ изменений или необходимостью  других изменений, диктуемой внешними  обстоятельствами. На данной стадии  основная работа заключается  в обработке информации и обсуждении  ее ценности, уместности или своевременности.  Агент изменений может принадлежать  любому уровню организации и  встретить сопротивление как  сверху, так и снизу. Агент изменений  может являться «генератором  изменений», «ключевым агентом изменений»  или «демонстратором» - в любом  случае ему/ей потребуется поддержка  «покровителей» или «сторонников»  для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения  необходимо, чтобы данные были  предоставлены заинтересованным  лицам и восприняты ими как  достоверные, релевантные и убедительные.

         Стадия уклонения начинается, когда  под влиянием накопленных свидетельств  осуществление изменений начинает  восприниматься как весьма вероятное.  Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых  масштабах необходимы. Что теперь  оспаривается, так это неотложность  изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений.  Если изменения диктуются внешним  окружением, усилия затрачиваются  на то, чтобы приостановить изменения  или по возможности уклониться  от участия в них. Причины  такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

         В то же время на данной  стадии встречаются и активные  формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают  разнообразные изощренные способы,  чтобы не дать вовлечь себя  в процесс изменений. Они могут  пытаться запутать вопрос, отыскивая  слабости в предлагаемом подходе  к изменениям. Скажем, может быть  поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения.  Таким образом, противникам изменений  иной раз удается изменить  курс действий. Существуют и не  столь явные формы сопротивления  изменениям. Среди них подмена  темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема  дискуссии - изменения рабочего  процесс а, вместо нее обсуждаются  кадровые вопросы. Если намеченная  тема - персонал, начинается дискуссия  об источниках финансирования  бюджета или о смете расходов.

         Подчиненные часто выражают свое  согласие молчанием, которое может  быть неверно истолковано совершенно  противоположным образом как  несогласие. Введенный в заблуждение  менеджер, начинает настойчиво разъяснять  назревшую необходимость изменений  и добиваться вовлечения подчиненных  в процесс изменений. Нередко  это приводит к негативным  результатам. Например, менеджер  может использовать в качестве  доказательств необходимости изменений  ссылки на прошлые неудачи  отдельных подчиненных. Они, в  свою очередь, могут воспринять  эти ссылки как публичную критику.  Стыд за прошлые ошибки - хороший  мотиватор для индивидуумов, но не следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям.

         На данной стадии необходимо  добиться того, чтобы команда  приняла как необходимость изменений,  так и предлагаемый подход. Это  крайне важно для того, чтобы  команда начала воспринимать  программу изменений как свою  собственную. Достижение этой  цели может потребовать много  времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

         Стадия исполнения, переход к  которой происходит быстро, иногда  поражает стороннего наблюдателя  своими контрастами. Она начинается  после того, как оппозиционеры  высказались, раздражение исчезло,  и все, наконец, согласились  (иногда молчаливо), что изменения  стоят того, чтобы попытаться  «сделать это». Отличительной особенностью  этой стадии является энергичная  работа по реализации изменений.  Часто одно конкретное изменение  вызывает «цепочку» взаимосвязанных,  «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести  незначительные изменения в процесс  составления бюджета, в структуру,  в систему найма и т.д. Иными  словами, обнаруживается необходимость  множества мелких изменений, чтобы  сделать возможными намеченные  крупные изменения. Общая для  менеджеров тенденция на этой  стадии - отдаться инерции: трудная  часть работы по достижению  согласия и вовлечению выполнена,  и можно отойти в сторону  и позволить процессу развиваться  самостоятельно. Это опасно по  двум причинам. Во-первых, если работа  распределена между командами  и индивидуумами неравномерно, это  может испортить взаимоотношения  и, в конечном счете, разрушить  весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки  процесса изменений множеством  новых задач сверх намеченных  изначально.

         Стадия поддержания недостаточно  изучена, хотя является ключевой  для любого процесса изменения.  На этой стадии энергия направляется  на доведение до конца программ  и проектов. Это стадия замораживания,  на которой ведущая роль принадлежит  «адаптерам изменений». Данную стадию  можно считать успешно завершенной  в том случае, когда новшества  в структуре и поведении становятся  привычными.

  2. Психологическое отношение работников к организационным изменениям

         Эмпирически выявлено, что в условиях  кланового типа организационной  культуры, благоприятного социально-психологического  климата и высокой степени  сплоченности сотрудники негативно  воспринимают и оценивают изменения  в структуре. Это во многом  объясняется желанием персонала  противостоять подобного рода  изменениям в виду таких значимых  факторов, как приверженность "старым" методам работы, страх перед потерей  "зоны неопределенности", которую  каждый работник самостоятельно  контролирует, отсутствие включенности  субъектов в ситуацию изменений.  Причем в поведении персонала  наблюдаются значительные расхождения  поскольку, определяющим в данном  случае при прочих равных является  тип руководства. При либеральном  лидере, в отличие от авторитарного  персонал открыто демонстрирует  собственное недовольство переменами, что проявляется в явном пренебрежительном  поведении в отношении изменений,  касающихся каждого сотрудника, нежелании выполнять рабочие  задачи и следовать нововведениям  и т.п.

         Прямо противоположная ситуация  наблюдается, если преобладающим  типом культуры является рыночная, что сопровождается напряженной  внутренней ситуацией, неблагоприятным  психологическим климатом. Оба типа  организационных изменений оцениваются  персоналом весьма позитивно,  что находит свое отражение  и в поведении сотрудников,  которые без особых трудностей  принимают радикальные структурные  преобразования, изменения в системе  подчиненности, делегирования полномочий  и распределения ответственности,  изменения в технологии и задачах  при внедрении нового программного  продукта. Причинами этого является  не только специфика деятельности  данного отдела, позволяющая сотрудникам обладать большей информацией, но и характеристики организационной культуры, где ориентированность на результаты превалирует над дружественностью межличностных взаимоотношений. Главная забота сотрудников выполнение поставленной задачи, они целеустремленны и соперничают между собой. При этом лидер - твердый и весьма требовательный руководитель.

         В последние два десятилетия  в России происходят многоплановые  и противоречивые общественно-экономические  трансформации. Руководство компаний  постепенно приходит к осознанию  необходимости внедрения инновационных  подходов в сфере управления. В подобных условиях все чаще  при оценке эффективности результатов  организационных преобразований  на первый план выходят факторы  социально-психологической природы,  среди которых ведущим является  парадигма управления.

         Проведенный анализ показал, что  изменение формы собственности  влечет за собой значимые трансформации  в парадигме управления. Они проявляются  на трех уровнях - организационная  культура, принятая модель организационного  поведения, система методов корпоративного  обучения и носят характер  закономерно протекающих процессов,  которые сопровождают организационные  нововведения.

         Установлено, что при смене  формы собственности на предприятиях  с разной скоростью и успешностью  деятельности наблюдается изменение  типа парадигмы управления - с  традиционной бюрократической на  инновационную рыночную. При этом  рыночный тип по сравнению  с бюрократическим обладает несколькими  преимуществами, которые имеют социально-психологическую  природу и существенно влияют  на стиль управления менеджмента.  Выявлено, что в конкурентной  среде жизнеспособная компания  проявляет высокую динамичность, находится в постоянном развитии, гибко реагирует на средовые  изменения; персоналу предоставляются  широкие возможности самосовершенствования,  повышения профессионализма; руководство и подчиненные стремятся достигать максимально высоких результатов в работе. Одновременно, подобные оргусловия влекут за собой ряд последствий. В компании поддерживаются и развиваются индивидуальные способности каждого работника, а не "коллективный потенциал"; персонал способен пренебрегать личными отношениями для достижения высокого результата, что является конфликтогенным фактором. Напряженный ритм деятельности предъявляет повышенные требования к уровню работоспособности, стрессоустойчивости сотрудников.

         И, как следствие перехода организации  на рыночную парадигму управления, возрастают требования к руководителям,  в том числе к психологическим  особенностям их личности. Известно, что в дореформенной России  сложилась определенная модель  личностных качеств управленца  административно-бюрократического  типа. Современные же реалии требуют  иного психологического облика  руководителя, сближающегося по  значимым характеристикам с образом  менеджера западных экономически  развитых стран. Следовательно,  в новых условиях для эффективного  выполнения управленческой функции  руководителю необходимо проявлять  иные, подчас противоположные личностные  качества.

   3. Преодоление сопротивления изменениям

    Под сопротивлением изменениям  понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие  осуществлению перемен в организации,  их дискредитацию.

         Носителями сопротивления являются  сотрудники, которые боятся не  изменений, они боятся быть  измененными. Поэтому они стремятся  помешать изменениям, чтобы не  попасть в новую, не совсем  понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

         При введении каких-либо новшеств  в работу предприятия, руководители  должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься  большей или меньшей частью  сотрудников. Преобразования всегда  вызывают сопротивление у членов  организации, в результате чего  возникают отсрочки начала этого  процесса, а, следовательно, происходит  отставание по сравнению с  намеченными сроками достижения  целей, а то и их полный  срыв.

         В большинстве случаев сопротивление  непросто распознать, поскольку  оно строится так, что позволяет  его носителям, с одной стороны,  иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость  своей позиции.

         Формы сопротивления могут быть  различными: от прямого отказа (под  теми или иными предлогами) участвовать  в нововведении, до имитации активности  с одновременной демонстрацией  того, что новшество не дает  позитивных результатов. 

         Обычно сила сопротивления членов  организации зависит от трех  основных обстоятельств:

         - степени разрушения сложившихся  жизненных устоев, принципов и  норм;

         - скорости и интенсивности процесса  изменений;

         - характера и масштабов угрозы  власти.

         Рассмотрим теперь основные причины  сопротивления преобразованиям.

         Основными причинами сопротивления  нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что  перемены ничего хорошего не  принесут, непонимание и отсутствие  доверия, неадекватные системы  вознаграждения.

         Неопределенность может быть  следствием плохой информированности  или же объективной трудности  предвидеть возможные последствия.  Мотив безопасности, защищенности  является важным при выборе  людьми способа своего поведения.  Люди стремятся избегать возможных  неудач, и в разной степени  склонны к риску.