Организационные основы банковского менеджмента

- досрочно взыскивать ссуды в случае их нецелевого использования или несвоевременного погашения по наступившим срокам в установленном законом и договором порядке.

Поскольку составной частью менеджмента коммерческого банка становится руководство деятельностью филиалов, необходимо изначально определиться: что ставить во главу угла в общей филиальной практике - развитие сети или закрепление в наиболее прибыльных регионах?

С одной стороны, развитая филиальная сеть прибыльна сама по себе. С другой - ряд учреждаемых в этой сети филиалов, особенно в южных регионах, с момента их учреждения обречены на убыточность.

Если создавать филиалы только в прибыльных регионах, то значительная часть территории Молдовы будет лишена возможности прямого выгодного инвестирования.

Выход, по всей вероятности, заключается в дифференцированном подходе к управлению филиалами в зависимости от выполняемого ими оборота, объема операций и территориального размещения.

В этом плане целесообразно условно разделить филиалы на две категории:

- категория А - устойчивые филиалы, ведущие самостоятельную кредитную политику в регионе, дающие стабильную прибыль, выдерживающие нормативы, устанавливаемые НБ Молдовы для коммерческих банков;

- категория В - филиалы (отделения),  не ведущие кредитной политики и выполняющие функции расчетно-кассовых узлов, пунктов по обмену валют и работе с ценными бумагами, или выполняющие валютные и кредитные операции в установленных головной конторой лимитах.

Регионально филиалы категории В будут тяготеть к головной конторе или обслуживать малоприбыльные районы, а филиалы категории А будут находиться в средних и крупных экономических центрах. При этом филиал категории А в своем регионе и своими силами создает свою микросеть, которая юридически оформляется соответствующим образом. Такой сетью в Молдове располагали Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и Жилсоцбанк.

Экономически критерий принадлежности к той или иной категории определяется по ряду показателей, устанавливаемых головной конторой. Для оценки деятельности филиалов можно предложить следующие нормативы, которые показывают деятельность одного из филиалов АКБ "Banca Social=":

1. Соотношение условного капитала филиала и суммарного объема активов, взвешенных с учетом риска:

                  К

Н₁ # -----

                 А/Р 

2. Соотношение условного капитала филиала и активов с повышенным риском:

       К

Н₂ # -----

                 А/ПР 

    3. Соотношение условного капитала филиала и его обязательств:

                  К     10,2

Н₃ # ---- # ------ # 0,15

                  О      68,4

4. Соотношение суммы кредитов и суммы расчетных и текущих счетов:

                   Кр     109,9

Н₄ # ----- # ------- # 2,15

                   С       51,1

5. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы расчетных и текущих счктов, вкладов, депозитов:

                  ЛА     66,3

Н₅ # ---- # ------ # 1,29

                  С      51,1

6. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы обязательств по счетам до востребования:

                  ЛА     66,3

Н₆ # ---- # ------ # 1,32

                  СВ     50,1

7. Максимальный размер риска на одного заемщика:

                  Р       2,2

Н7 # ---- # ------ # 0,2

                  К      10,2

Два первых норматива характеризуют относительную достаточность условного капитала филиала и его активов, взвешенных с учетом риска. Другие нормативы характеризуют уровень ликвидности баланса филиала.

Исходя из произведенных расчетов можно сказать, что уровень ликвидности баланса данного филиала АКБ "Banca Social=" достаточно велик, если исходить из того, что максимальный размер риска на одного заемщика равен 0,2.

В принципе, филиалу вовсе не обязятельно знать, по какой методике оценивают его деятельность, тем более, что на этапе ее внедрения будет изменяться ее форма и проходить этап очистки методики от погрешностей. Для освоения предлагаемой методики необходимо в течение трех месяцев рассчитывать ежедневные нормативы, а затем провести анализ тенденций, после чего перейти к недельной, декадной, месячной и квартальной периодичности анализа. При этом целесообразно создать подразделение головной конторы коммерческого банка, которое будет проводить этот анализ, и, что самое главное, принимать меры оперативного управления.

Не принципиально, как будет называться это подразделение - отдел координации или управление экономического анализа - важна схема построения работы. Если отдел формируется как часть бухгалтерии, то можно построить такую схему: бухгалтер по обработке первичной информации от филиалов Ю бухгалтер-аналитик, сводящий выполнение филиалами нормативов  Ю  экспертная группа.

Экспертная группа на первых порах может состоять и из одного специалиста, но по мере развития сети необходимо провести разделение по регионам (в зависимости от объема информации).

Напрашивается и коллективная структура - контрольно-ревизионная группа, которая может комплектоваться специалистами из различных подразделений, но с учетом конкретной ситуации на конкретном филиале. Определяются руководители всей этой сети, которые в конечном итоге и принимают то или иное окончательное решение.

В итоге, по опыту банков Европы, формируются две линии отношений головной конторы и филиалов различных категорий: дочерняя и холдинговая.

При дочерней схеме головная контора вытупает в роли "Центрального банка", кредитуя операции филиала. По завершении операции филиал возвращает сумму долга. Прибыль, полученная дочерним филиалом, к отчетному периоду перечисляется в головную контору, где затем перераспределяется.

При холдинговой схеме филиалу выделяется сумма на освоение и развитие, после чего головная контора ограничивает свои действия контрольными функциями. Прибыль, полученная холдинговым филиалом, к отчетному периоду перечисляется в головную контору в процентном отношении к сумме, выделенной филлиалу на освоение. Оставшаяся доля прибыли остается в распоряжении филиала. Холдинговый филиал производит отчисления в фонды головной конторы в установленных нормах.

Филиальная политика является немаловажным звеном в сфере банковского менеджмента. От того, как она будет организована и построена существено зависит коммерческий успех предприятия.

 

 

2.3. Основные направления

     диверсификации банковских услуг.

 

 

Диверсификация видов услуг стала во второй половине ХХ века характерной чертой мировой банковской индустрии, которая с конца 60-х годов переживает существенные изменения. Усиление конкуренции в течение 70-х годов, было обусловлено рядом факторов.

Во-первых, в банковской индустрии усилилась тенденция к интернационализации. В связи созданием телекоммуникаций, глобальной связи и мирового рынка капитала усилили свои позиции ведущие банки США, Японии, Германии, Англии, Фрранции. Это привело к возникновению на национальном рынке зарубежных конкурентов, вступивших в соперничество с местными банками, что особенно наблюдалось на общем рынке Европы. Появившиеся здесь зарубежные банки принесли с собой новые подходы к удовлетворению запросов клиентов, новые банковские услуги, стали учитывать специфические нужды во всех видах международных операций.

Во-вторых, открылись новые рынки капиталов, которые трансформировали традиционные системы вкладов. К концу 70-х годов большой процент банковских депозитов был обеспечен за счет средств других банков, благодаря развивающемуся на базе компьютеризации межбанковскому рынку, разросшемуся, нерегулируемому государствами, еврорынку и совершенствованию имеющихся рыночных инструментов. Первоначально еврорынки располагались в Лондоне, а затем крупнейшие в мире рынки капитала распространились на основные финансовые центры мира.

В-третьих, в ответ на конкуренцию местные европейские банки также стали приобретать многонациональный характер, создавая филиалы, представительства, отношения соперничества на внутреннем рынке США и других стран Америки и Азии, что во многих случаях имело определенный успех. Банки Молдовы также не добьются успеха, не создав свои филиалы, в первую очередь, в России, Румынии, Украине.

В-четвертых банковская индустрия, несмотря на сдерживание со стороны банковского законодательства во многих странах, начала диверсифицироваться.

Например, в США ограничения (рестрикции) Гпасс - Смиголла препятствовали деятельности тех банков, которые функционировали в ряде других стран. Поэтому основная деятельность коммерческих банков сосредоточилась в сферах финансирования под залог имущества, потребительского кредитного финансирования, коммерческой деятельности, управления доверительными и пенсионными операциями, операциями и распространением информации об евровалютах, эмиссией кредитных карточек и т.п. В этот период разрастался перечень традиционных банковских услуг.

Ограничение не затронуло только страховое посредничество и гарантийные операции, поручительства и компьютерные услуги. В результате к концу 70-х годов банки смогли расширить комплекс услуг за счет этих операций. И несмотря на то, что под давлением конкуренции инвестировалась маржа коммерческого кредита и других платных услуг, эти услуги приобретали все большее значение.

В-пятых, всвязи с регулирующим действием вышеуказанных ограничений возросло число небанковских финансовых институтов и небанковских организаций, которым предоставлялись благоприятные возможности для деятельности в специфических областях. Например, автомобильные компании, такие как General Motors, которые долгое время были связаы возможностями агентов по продаже и собственным финансовым положением, резко расширили лизинговые операции (на основе лизинга в 1994 году реализовано более 80 % общего объема техники) и кредитного финансирования за рамки своей постоянной клиентуры.

Компании, выпускающие туристические чеки и кредитные карточки, такие как American Express, изыскали возможности предложить большой спектр финансовых услуг своим вкладчикам за небольшую дополнительную плату. Торговые компании, такие как Sears Roebuck, использовали возможности создания общенациональных рынков сбыта, расширив спектр международных финансовых услуг, которые ранее банкам было запрещено осуществлять.

В-шестых, на банковскую индустрию все большее воздействие стала оказывать компьютерная технология. Особенно это коснулось розничной банковской деятельности, где все возрастал бумажный поток и стоимость самих операций. Чтобы справиться с ратущим потоком делопроизводства, банки стремились внедрять пластиковые карточки и ЭВМ. Таим образом, появилась реальная возможность оказания нового вида услуг по информационной обработке данных.

В-седьмых, конкуренция возрастает и в банковской деятельности по обслуживанию частных лиц. Прибыльное привлечение средств вкладчиков (селенг), проводившееся ранее лишь по инициативе сберегательных и ссудных банков, привело к острой конкуренции с коммерческими банками. Сберегательные банки и строительные общества за пределами США для привлечения средств мелких вкладчиков предлагали растущее число услуг.

Средства крупных вкладчиков в значительной мере отвлекались небанковскими фондами денежного рынка посредством предложения новейшего комплекса самых изощренных финансовых услуг. Так, брокерский дом Merrill Lynch предложил комплекс "Система управления наличностью", что сразу осложнило работу банков, усилило соперничество на рынке кредитования частных лиц. Компании, применяющие кредитные карточки, оперируя через банки, предоставляют дешевые кредиты. Магазины Европы и США предлагают клиентам систему автоматически возобновляемых кредитов. Кредитно-финансовые компании предоставляют займы под залог имущества и т.п.

Таким образом, к концу 80-х годов банковская индустрия стала намного более конкурентноспособной. Традиционно существовавшие границы между региональными видами финансовых институтов быстро стирались. Большинство конкурентов смогло выйти за рамки национальных границ и действовать в глобальном масштабе. Кроме того, появилось много новых субъектов рынка, не сдерживаемых действующими ограничениями со стороны законодательства, что давало им несомненное преимущество в конкурентной борьбе. И, наконец, появление новых технологий и альтернативных услуг реально угрожало традиционным методам банковской деятельности.

90-е годы характеризуются все более высокими темпами изменений в банковской индустрии и в банковском менеджменте, не учитывая которые Молдова не сможет стать равноправным членом единой Европы в ХХI веке.

Как показывает анализ тенденции развития мировой банковской индустрии, современный банковский менеджмент предполагает постоянную активную диверсификацию деятельности банков, расширение всего спектра оказываемых ими услуг, постоянный поиск банками возможности удовлетворения потребностей, возникающих у отдельных клиентских групп, посредством предложения им новых банковских продуктов.

В конце 60-х годов широкое распространение получила концепция о преимуществах объединения двух или более направлений финансовой деятельности банков. Первые финансовые конгломераты складывались путем поглощений, обмена акциями, либо создания дополнительных подразделений в структуре банковского холдинга. Увеличение прибылей происходило, в основном, за счет улучшения репутации и рыночного положения вновь образованной компании.