Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом

В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:

-персонал, подлежащий безусловному  увольнению в силу персональной  профессионально- личностной непригодности;

- подсистемы контроля деятельности  административно-управленческого персонала;

- программы обучения менеджеров  новым методам профессиональной  деятельности;

- методы ослабления социально-психологической  напряженности в коллективе;

- методы психологической адаптации  к работе в новых условиях  как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников и. т.д.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности является программно-целевое управление, позволяющее проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением.

Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового обеспечения и последующей практической реализации.

Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации - ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Одним из этапов снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. На следующем же этапе уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем - рабочей недели.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала - перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом.

В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом является создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяющей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и нововведениям. Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы, как анкетирование, интервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия».

Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации может быть обеспечена с помощью профессионального (кадрового) аудита.

Формирование антикризисной управленческой команды (антикризисного штаба).

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач:

- непрерывная оценка сложившейся  ситуации;

- непрерывная оценка потребности  в информации, содержания внешних  комментариев и слухов, своих  информационных возможностей;

- непрерывная оценка инициатив, связанных с общим управлением  кризисной ситуацией, принятием  решений и коммуникациями.

Антикризисная управленческая команда - состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Именно общая цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профилей в команду.

В составе антикризисной команды должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др.

Антикризисный штаб не должен быть чрезмерно большим. Внутри команды антикризисного штаба необходимо четкое разделение функций. Одной из важнейших функций антикризисного штаба является разработка планов управления кризисными ситуациями.

Формирование готовности персонала к действиям в условиях кризисных ситуаций.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга и др.), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы.

К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации, относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться, умение самонастраиваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисных ситуаций целесообразно разбить на следующие этапы: психодиагностика персонала, обучение, подготовка, оценка, внедрение.

Результаты комплексною психодиагностического обследования персонала являются информационной базой для разработки антикризисных программ и мероприятий в частности и системы антикризисного управления персоналом организации в целом.

Внедрение антикризисных методов работы с кадрами.

Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы управления персоналом кризисного предприятия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Антикризисное управление предъявляет определенные, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания  всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на  необходимые компании действия (работа  в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Перед разговором важно правильно определить целевую 
группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Поддержание лояльности к руководству

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

Разработка программы антикризисной мотивации персонала

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

- предложить создание временных  целевых рабочих групп для  решения проблем по различным  направлениям. Например, формирование  маркетинговой стратегии, разработка  новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие;

-сформулировать: порядок формирования  групп (состав группы, распределение  ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп;

-пересмотреть систему оплаты  труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.);