Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом

-разработать и реализовать пакет  положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких, как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение;

-экспертно оценить кадровый  состав предприятия на предмет  возможности использования сотрудников  для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию;

-обеспечить высвобождение избыточных  работников предприятия. Для этого  целесообразно ужесточить контроль  над трудовой дисциплиной и  предложить заменяемым работникам  пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях.

-экспертным путем, совместно с  руководителями подразделений, определить  перечень ключевых специалистов  предприятия (обычно не более 10-20% общей численности) и сформировать  механизмы их удержания. Например, можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов;

-сформировать резерв кадров  и целенаправленно готовить перспективных  сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта;

-в случае проведения реструктуризации  или выведения не профильных  подразделений, необходимо пересматривать  организацию труда и формировать  новые планы по труду, выявляя  незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путем перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

- пересмотреть тарифы по оплате  труда, исходя из изменившегося  соотношения «внутренней ценности»  должностей, а также сформировать  механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части;

- обеспечить информационную поддержку  изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая»  социально-психологическую напряженность и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Особенности построения системы премирования персонала предприятия в зависимости от стадии кризиса.

Первая фаза - «снижение эффективности». Финансовая задача на этой фазе - не допустить снижение прибыли ниже запланированного уровня. Премиальный фонд предприятия в этих условиях целесообразно формировать в зависимости от прибыли предприятия. Необходимо установить норматив размера премиального фонда в процентах от прибыли, что и позволит оперативно контролировать выполнение плана.

Персонал предприятия разбивается на группы по выполняемым функциям (общим) и степени влияния на прибыль предприятия. Снижение расходов и повышение доходов становятся основными задачами. Группе персонала, напрямую влияющей на выполнение основных задач, устанавливается больший диапазон премирования - шире возможности вознаграждения за достигнутый результат.

Ставка премирования устанавливается прогрессивной, то есть перевыполнение плана приветствуется.

Минимальный порог выполнения показателей премирования должен быть адекватен внешним и внутренним условиям. Это особенно важно для сотрудников подразделений продаж. Нельзя премировать только за достижение показателей по прибыли, в премиальный фонд необходимо заложить сумму премий за особые достижения (привлечение новых клиентов, предложение эффективных методик развития предприятия и т.д.).

Периоды, за которые выплачивается премия, следует сократить, но предусмотреть постоянный контроль показателей доходов, расходов и прибыли предприятия.

Премирование подразделений обеспечения, производства и поддержки должно производиться при условии выполнения предприятием плана прибыли.

Вторая фаза - «убыточность производства». В этой фазе небольшая коррекция трудовых усилий не поможет - затраты предприятия уже превышают расходы. Требуется такая система мотивации, которая, не увеличивая расходов на выплату заработной платы, повысит нацеленность сотрудников на результат. Целесообразно перераспределить постоянную и переменную части оплаты труда, снизив первую и повысив вторую (с учетом выполнения показателе премирования).

Персонал нужно ориентировать на достижение результатов по следующим направлениям: увеличение доходов предприятия; снижение расходов; развитие новых направлений деятельности, совершенствование процесса производства. При этом премия выплачивается только при условии достижения фактического значения показателей. Система премирования распространяется только на персонал, участвующий в упомянутых процессах.

На второй фазе кризиса одним из наиболее действенных инструментов оказывается нематериальное стимулирование. Главная цель руководителя - объединить всех сотрудников в одну команду и каждого заинтересовать в выживании компании. Приведенная выше система премирования может отлично дополнить нематериальное стимулирование.

Третья фаза - «истощение». На данной стадии кризиса важнейшим и наиболее эффективным инструментом влияния на сотрудников может быть нематериальное стимулирование.

Система материального премирования целесообразна для ключевых сотрудников и руководителей, причем выплаты премии могут осуществляться по факту стабилизации компании.

Четвертая фаза - «неплатежеспособность». Ее характеризует интенсивная санация предприятия. Применять на этой фазе систему премирования бессмысленно, поскольку средств для выплаты заработной платы у предприятия нет.

Указанные четыре набора мер не универсальны, в каждой конкретной ситуации применять эти методы следует с оглядкой на другие факторы. Ведение эффективной системы премирования на предприятии, особенно во время кризиса, становится действенным инструментом стратегии. Человеческие ресурсы - это самые важные ресурсы предприятия. Если нет эффективной команды, все другие антикризисные меры обречены на провал.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и зачастую сопротивляется переменам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Кадровая политика организации в условиях кризиса

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика - это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1) формирование команды адаптивных  менеджеров, способных разработать  и реализовать программу выживания  и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового  потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

3) реструктуризация кадрового потенциала  предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4) снижение социально-психологической  напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной защиты  и трудоустройства высвобождаемых  работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие -- в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1) адаптивные менеджеры, способные:

- легко адаптироваться к изменениям  во внешней среде нововведениям  в организации;

- взять на себя дополнительные  функции, права и полномочия;

- возглавить, если понадобится, отдельные  относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

- мобилизовать сотрудников на  выполнение, возможно, несвойственных  задач кризисного и инновационного  периода;

- снимать социально-психологическое  напряжение в коллективах, вести  разъяснительную работу.

2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

- они себя не идентифицируют  с общей целью и интересами  выживания предприятия, недостаточно  представляя их себе;

- справедливо надеются, что при  их квалификации они легко  найдут другую работу;

- профессионально расходятся с  принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

- выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и  готовых к командной работе  по оздоровлению предприятия;

- приведение в согласование  личных интересов членов команды  и общих целей организации;

- организация ускоренной целевой  подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных  задач программы оздоровления;

- выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

- мобилизация членов команды  на достижение общих целей  выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора [24].

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

- постановка основных, наиболее  приоритетных целей и задач  в области персонала, определение  общих принципов кадровой политики;