Организация и осуществление конкурентной борьбы

Новые способы применения продукта

Расширению рынков способствуют открытие и продвижение новых способов использования продуктов. Например, если потребители каждое утро на завтрак едят кашу, то почему бы не убедить их в том, что кашу так же полезно есть в обед .

Во многих случаях приоритет  открытия новых способов использования  продукта принадлежит потребителям.

Увеличение интенсивности  использования продукта

Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке  убедить потребителей увеличить  интенсивность использования продукции  компании. Если производителю кукурузных хлопьев удается внушить покупателям, что они получат огромное удовольствие, если будут съедать за день не половину, а целую пачку его продукта, объем его продаж несомненно возрастет .

Защита своей доли рынка:

Усилия, предпринимаемые  компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка

от нападков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует  стая пчел [18].

Иногда над “слоном” начинают кружить сразу несколько  больших, весьма опасных “пчел”. Очевидно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои “границы” на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Что может предпринять  лидер рынка для защиты своей  территории? Еще двадцать веков назад  Сан Тзу учил китайских воинов: “Не уповайте на то, что враг не осмелится атаковать — сделайте все, чтобы ваши укрепления считались неприступными”. Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации — продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противника”. Нападение — лучшая защита.

В тех случаях, когда  лидер рынка не имеет возможности  для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над снижением издержек, цена на его продукт обязана соответствовать оценке потребителями его марки. Лидер должен уметь “затыкать дыры” на границах так, чтобы через них не мог просочиться ни один атакующий. Так, лидеру в области производства потребительских товаров в упаковке необходимо представлять свой продукт в самых разнообразных видах, чтобы марка соответствовала предпочтениям широкого круга потребителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов.

Издержки, связанные с  “заделыванием пробоин”, могут  быть весьма высокими, но цена пренебрежения  неприбыльным товаром или сегментом  рынка оказывается гораздо выше!

Очевидно, что лидер рынка  должен тщательно продумать систему  “оборонительных районов” в ключевых сегментах рынка и выбрать  участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии  — уменьшение вероятности нападения  на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли.

С другой стороны, расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов.

• Первый фактор — возможный  конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается воплями  ревнивых конкурентов о “монополизации”  рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

• Второй фактор — экономические  издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. В  целом издержки, связанные с расширением  доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка. Некоторым лидерам рынка удалось увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в слабых областях.

• Третий фактор — возможность  неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка  и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные  при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене .

P. Баззел и Ф. Виерсема  обнаружили, что компании, владеющие  высокой долей рынка, обычно  превосходят конкурентов в трех  областях: в разработке новой  продукции, относительном качестве  товаров и маркетинговых расходах .

1. Компании, обладающие  значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось  повысить качество своих товаров  относительно продукции конкурентов,  имеют больше шансов расширить  принадлежащую им долю рынка  в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста  маркетинговых расходов которых  превышают темпы роста рынка,  обычно увеличивают свою долю  рынка. Возрастание расходов по  организации сбыта продукции  положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с  конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Оборонительные стратегии 

В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий : позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции  организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции  организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение  своей деятельности на новые рынки  с целью создания плацдарма для  будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка  организация перемещает фокус своих  действий с текущего продукта к  более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия .

 

4.2. Рыночный претендент

Рассмотрим различные конкурентные атакующие стратегий претендентов на лидерство в отрасли.

Определение стратегических целей

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

• Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная  стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей “спустя рукава”. Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

• Атака на близкие по размерам, компании-конкуренты, которые не справляются  с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

• Нападение на небольшие местные  и региональные компании, которые  не справляются с удовлетворением  потребностей покупателей, имеют сложное  финансовое положение.

Выбор конкретной атакующей стратегии

Рассмотренные нами стратегии позволяют  определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую  стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

• Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

• Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно вслучае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

• Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

• Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

• Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

• Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

• Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые  каналы распределения продукции. Например: товары по телефону, товары через Интернет, с доставкой на дом.

• Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке .

• Интенсивная реклама. Некоторые  претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы  только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.