Организация и осуществление конкурентной борьбы

Обычно для расширения доли рынка  претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий  и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Наступательные стратегии

Теперь рассмотрим общие наступательные стратегии претендентов на лидерство  в отрасли.

 

Атаковая стратегия – стратегия  конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» . Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями .

4.3. Рыночный последователь 

Рыночный последователь – организация  в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что  рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Выделяют четыре общих стратегии  последователей.

• Подражатель дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар  на черном рынке или сомнительным посредникам.

• Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

•Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

•Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Насколько выгодно положение компании-последователя? Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер. Таким образом, следование за лидером далеко не всегда означает, что компания находится на пути к успеху.

 

4.4. Организации, действующие в  рыночной нише

Такие компании должны решить три  задачи: создания ниши, ее расширения и  защиты.

Специализация в нише

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в  нишах, выбирают одну из следующих ролей.

•Специализация по конечным пользователям.

•Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Например, компания концентрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее .

•Специализация в зависимости  от размеров клиентов. Компания сосредотачивается  на обслуживании мелких, средних или  крупных клиентов.

•Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или  нескольких потребителей.

•Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

•Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

•Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками.

•Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

•Специализация на определенном соотношении  качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

•Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько  услуг, которые не предоставляются  другими компаниями.

•Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях .

Поскольку положение в нише может  измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна “придерживаться принципа ниш”, но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

В ценовой политике, организации  обитающие в нишах, ориентируются  на цены установленные лидером или претендентами на лидерство.

На основание выше изложенного  можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия маркетинга определяется  положением компании на рынке,  является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает  некую нишу.

2. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление .

3. Претендент агрессивно атакует  лидера и других конкурентов  по фронту, с флангов, окружая  противника, совершая обходные маневры  и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей  доли рынка. В рамках специальных  стратегий претендент может  вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.

4. Последователь — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.

5. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты  рынка, до которых нет дела  крупным фирмам. Традиционно эту  роль играл малый бизнес, сегодня  стратегию ниш используют и  крупные компании. Ключ к нишам  — специализация.. Несколько ниш предпочтительнее единственной . 5. Некоторые рекомендации для разработки успешных стратегий конкурентной борьбы

 

Развитие любого бизнеса состоит  в поиске постоянных преимуществ  над конкурентами: анализа фирм-конкурентов, определения стратегических возможностей и выбора конкретных конкурентных стратегий.

 

Каждая организация старается  занять устойчивое, лидирующие положение  на рынке. На основании этого можно  выделить 13 рекомендаций, которые помогут  разработать более совершенные стратегические планы

 

Организации нацеленной на успех, необходимо:

 

1. Отдавать особое предпочтение  действиям, которые позволят ей  усилить свою конкурентную позицию  на длительный срок. Сильная конкурентная  позиция дает отдачу год за  годом, а радость от достижения  квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит . Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочной конкурентоспособности.

 

2. Четко осознать, что ясная,  последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты.

 

В перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленную на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые действия в бизнесе. Предприятие, которое собирается долго функционировать, должно “играть” в конкуренцию в течение длительного периода времени

 

3. Избегать стратегий "застрявшего  на полпути", представляющих собой компромисс между низкими издержками и масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение - единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержками и дифференциацией. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средними репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шансами попасть в перспективе в группу лидеров .

 

4. Вкладывать средства в создание  прочных конкурентных преимуществ.  Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.

 

5. Придерживаться тактики агрессивного  наступления для создания конкурентных  преимуществ и тактики жесткой  обороны для их защиты.

 

6. Избегать стратегий, успешных  только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке .

 

7. Быть осторожными при использовании  жестких или негибких стратегий,  не оставляющих фирме возможности  для маневра, постоянно изменяющиеся  условия рынка могут свести к нулю все усилия. Для успешного осуществления любая стратегия должна быть способной к некоторой адаптации в новых условиях рынка. В то время как последовательная долгосрочная стратегия — благо, стратегический абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или самые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров 8. Не допускать недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.

 

9. Остерегаться атаковать сильных  конкурентов без солидного конкурентного  преимущества и достаточного  финансового обеспечения.

 

10. Имейте в виду, что атаковать  слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

 

11. Избегать снижения цен без  достаточного преимущества по  издержкам. Только производитель  с низким уровнем издержек  сможет выдержать снижение цен  в долгосрочной перспективе.

 

12. Остерегаться того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей.

 

13. Стараться обнаружить наиболее  значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании  при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Под конкуренцией понимают соперничество  на каком-либо поприще между отдельными лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели каждый для себя лично, в частности, между предпринимателями -- за большую долю прибыли, за рынки сбыта, за источники сырья.