В магазинах хранение
товаров должно быть организовано с учетом
товарного соседства, санитарных правил,
норм складирования и пожарной безопасности.
Ответственность за соблюдение этих требований
несут материально ответственные лица.
В процессе
торгово-технологического процесса имеют место товарные
потери. В магазинах они могут возникать
при хранении товаров, их подготовке к
продаже и реализации. Товарные потери
делятся на нормируемые и ненормируемые.
К нормируемым
потерям относятся естественная убыль,
бой, лом хрупких товаров и стеклопосуды,
потери при подготовке товаров к продаже,
потери из-за повреждений потребительской
тары, потери на “забывчивость” покупателя
при самообслуживании. Основное место
среди этих потерь занимает естественная
убыль — это потери товаров вследствие
изменения физико-механических свойств
в процессе хранения, транспортировки
и реализации товаров, воздействия на
них тепла, света и влажности (усушка, распыл,
утечка, разлив и др.).
Нормы естественной
убыли не устанавливаются:
на штучные (невесовые) товары;
товары в герметической упаковке;
товары, отпускаемые и принимаемые без
взвешивания (по трафарету),
товары с производственными дефектами;
потери, вызванные нарушением стандартов,
правил перевозки;
дополнительные потери при самообслуживании
и т.д.
товарные потери от боя, лома, порчи товара
и повреждения потребительской тары также
имеют место в торговле из-за хрупкости,
условий транспортировки, состояния автодорог,
использования непрочной тары и др.
1.4. Подготовка к продаже отдельных групп
непродовольственных товаров.
Следует различать торгово-технологические,
коммерческие и логистические процессы
предприятия розничной торговли.
В основу
организации торгово-технологических
процессов положены товарные потоки, в отличие от
логистики, которая, кроме того, оптимизирует
финансовые и информационные потоки и затрагивает
несколько звеньев процесса товародвижения.
Под товарным
потоком в магазине понимается движение
товаров от момента их поступления в магазин до
вручения проданного товара покупателю.
Товарные
потоки оказывают существенное влияние
на организацию торгово-технологического
процесса на розничных торговых предприятиях.
Характер и содержание отдельных операций
торгово-технологического процесса зависят от
методов продажи, типа и размера магазина,
размеров поступающих партий, ассортимента
товаров и их физико-химических свойств,
состояния тары и упаковки, степени подготовленности
товаров к реализации и других факторов.
В торговой
практике сложились три основные схемы технологического
процесса (приложение А).
Первая схема включает
разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их
по количеству и качеству и продажу. Это наиболее
прогрессивная схема. Она возможна при доставке
товаров, полностью подготовленных к продаже
и поступающих в таре-оборудовании и поддонах.
Вторая схема торгово-технологического
процесса предполагает направление товара
после приемки на хранение, а затем в торговый
зал. В этом случае необходимо специальное помещение для хранения
товаров.
Третья схема является
наиболее сложной и предполагает предварительную
подготовку товаров к продаже (фасовку,
утюжку, чистку и т.д.). Эта схема требует наличия помещений для
подготовки товаров к продаже.
В большинстве магазинов одновременно
действуют все три схемы.
Для каждого розничного
торгового предприятия может быть разработана технологическая
схема с учетом конкретных условий его работы,
включающая содержание, взаимосвязь и последовательность
выполнения всех или отдельных торгово-технологических
операций. При разработке технологической
схемы учитывают ассортимент товаров и степень их
подготовленности к продаже, размеры торговых
площадей, наличие и размеры отдельных подсобных помещений,
уровень технической оснащенности предприятия,
методы продажи товаров, количество узлов расчета
и т.д.
При розничной торговле
материальные ресурсы переходят из сферы обращения в сферу личного потребления,
то есть становятся собственностью потребителей.
Это происходит путем купли-продажи, поскольку потребители
приобретают товары в обмен на свои денежные
доходы.
Следовательно,
розничная торговля – одна из важнейших
сфер жизнеобеспечения населения. Поэтому
от состояния торговли, ее эффективной
организации во многом зависит формирование
основ финансовой стабильности государства.
Глава 2. Анализ организации и технологии
продажи непродовольственных и продовольственных
товаров в розничном торговом предприятии
«магнит».
2.1 Характеристика.
ЗАО «Тандер», управляющая
компания сети магазинов «Магнит» основана
в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой
химии и косметики, а с 1997 г. приступила
к освоению продовольственного сегмента
рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов
в России. В 1998 году начата работа по развитию
розничного рынка: открыт первый магазин
самообслуживания. В течение года компания
вышла на лидирующие позиции на юге России,
после чего началось продвижение компании
в другие регионы. Гипермаркет представляет
собой объект нового для каждого города
формата: современная функциональная
архитектура, просторная планировка, большая
и удобная парковка, продажа полного набора
товарного ассортимента для всей семьи
в одном месте, организация зоны общественного
питания – всё это сегодня остро востребовано
на рынке услуг каждого города, где мы
строим гипермаркеты.
Название - ЗАО «Тандер», управляющая
компания сети магазинов «Магнит» Компания
создана в стране - Россия
Основной вид деятельности - Продукты
питания, непродовольственные товары.
Ценовая категория - Дисконт Ниже среднего
Количество объектов в России - 2238
Представлены в регионах.
2000 г. – знаменательный
год в истории компании. Руководство
принимает решение о реорганизации
работы розничного направления.
Все магазины переводят в формат
дискаунтера и объединяются под брендом
«Магнит». В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала
стремительный региональный рост и заняла
первое место в России по количеству магазинов
– 1500 и стала второй по объему выручки
в стране. В начале 2006 года была завершена
реорганизация группы компаний «Магнит»,
в результате которой ОАО «Магнит» стало
холдинговой компанией группы обществ,
занимающихся розничной торговлей через
сеть магазинов «Магнит». В апреле 2008 года
в рамках вторичного размещения Компания
вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. По
неаудированным данным чистая выручка
ОАО «Магнит» на 31 марта 2011 составила 75
031,30 млн. руб. Количество магазинов сети
«Магнит», по состоянию на 31 марта 2011 года,
составило 4189 (4128 «магазина у дома», 57 гипермаркетов
и 4 магазина дрогери).
Сеть «Магнит» не использует
франчайзи, компания полностью самостоятельно
управляет своими магазинами, что позволяет
устанавливать и поддерживать единые
стандарты качества во всей сети. Благодаря
использованию региональных распределительных
центров ОАО «Магнит» удалось наладить
эффективную систему логистики. В составе
компании действуют 11 собственных распределительных
центров, на которые приходится порядка
79% всего товарооборота. Также компания
располагает и собственным автопарком
из 2642 машин, что позволяет снижать транспортные
издержки и практически полностью исключать
потери при транспортировке.
У компании есть огромное желание
расти и соответствовать потребностям
и желаниям каждого покупателя. Стремление
к тому, чтобы развивать и совершенствовать
новые идеи, новые возможности. В настоящее
время открывается несколько десятков
магазинов в месяц.
Более 120 000 сотрудников, которые
своим трудом обеспечивают покупателям
возможность приобретения качественных
товаров повседневного спроса по доступным
ценам. Таким образом, новейшие методы
и технологии в области товародвижения,
продаж, финансов и кадровой политики,
позволяющие эффективно управлять компанией
и снижать цену товара для конечного потребителя.
2.2 Методы организации и технологии
продажи непродовольственных и продовольственных
товаров в розничном торговом предприятии
«магнит».
На предприятии процессом
организации и планированием закупочной
деятельности занимается его коммерческий
директор. Непосредственно его действия
заключаются в планировании очередной
партии заказа и прогнозировании потребности,
в продукции исходя из спроса потребителей.
Планирование закупок
и снабжение на предприятии можно условно
разделить на два процесса: текущее планирование
и оперативное. Текущее планирование включает
в себя определение потребностей потребителей,
на планируемый квартал текущего года
исходя из имеющейся информации за прошедшие
периоды. Данный размер партии продукции
впоследствии должен будет удовлетворить
спрос потребителей в планируемом квартале.
В организации, осуществляющей
закупки, обычное разделение функций происходит
по четырем специальным направлениям.
Организация процесса
закупок имеет определенные этапы:
1. Определение потребности
в материальных ресурсах.
2. Определение нужных
характеристик и количества товаров
и услуг.
3. Анализ и определение
возможных источников снабжения.
4. Определение цены
и условий закупок.
5. Подготовка и
размещение заказа на закупку.
6. Контроль выполнения
заказа и/или экспедирование.
7. Получение и
проверка товаров.
8. Обработка счета
и оплата.
9. Учет поступлений
материальных ресурсов.
Любая закупка начинается
с определения общей потребности компании
и индивидуальных потребностей каждого
ее подразделения. Имея такую информацию,
можно получить материальные ресурсы
со склада либо путем перемещения избытка
товаров из другого подразделения, либо
покупая новые товары.
Кроме того, необходимо
иметь точное описание потребности, артикула
товара или услуги, которые запрашиваются.
Для этого в отделе закупок ведется, список
(каталог) постоянно закупаемых предметов,
что способствует ведению правильного
бухгалтерского учета и процедуре хранения
их на складе.
Таким образом,
выбор поставщика составляет
важную часть функции закупок
и включает поиск источников
снабжения и оценку возможности
своевременной поставки и предоставления
необходимых услуг до и после
продажи. Среди основных сведений,
которые могут храниться как
в электронном виде, так и в
книгах учета, в отделе закупок
должна быть информация о действующих
контрактах с поставщиками, в
соответствии с которыми размещаются
заказы, товарная классификация
закупленных изделий, реестр поставщиков.
После того, как заказ на закупку отправлен
поставщику, покупатель может контролировать
ход его выполнения и/или ускорять выполнение
заказа. Эти функции возложены на отдел
контроля экспедирования. Функция контроля
выполнения заказа - стандартная функция,
контролирующая способность поставщика
выполнять свои обязательства по срокам
доставки. Экспедирование заказа это своего
рода давление на поставщика с тем, чтобы
он выполнял свои обязательства по доставке
товара, доставлял его с опережением графика
или ускорил доставку в случае отставания
от графика. В качестве стимула может применяться
угроза аннулирования заказа или прекращения
деловых отношений в будущем, если поставщик
не может выполнить условия соглашения.
2.3 Предложения по улучшению. Методы
организации и технологии продажи.
Негативная
сторона магазина-дискаунтера «Магнит»:
Отсутствие порядка
в торговом зале.
Несоответствие ценников
в торговом зале и на кассе.
Узкое пространство.
Непривлекательный
вид продукции.
Недостаток холодильников
или избыток продукции, нуждающейся в
охлаждении.
В некоторых магазинах
наблюдалась безынициативность, невежливость,
инертность торгового персонала.
Выявленные в ходе
проведения исследовательского процесса
недостатки мешают эффективной работе
магазина и положительному мнению со стороны
клиентов. Эти недочеты устранимы, главное
выбрать правильное решение, иметь желание
по улучшению работы магазина и готовность
действовать.
Я предлагаю пути решения
выявленных в процессе работы проблем,
и, надеюсь, что они помогут улучшить работу
магазина.
Кем и каким бы не был
клиент, комфорт, приятная атмосфера играет
важную роль для покупателя. Чтобы соблюдать
порядок и создать приятную атмосферу,
нужно регулярно следить за порядком в
торговом зале. Необходимо ознакомить
работников с их обязанностями и напоминать
им о них, в случае невыполнения этих обязанностей.
Нужно разговаривать с персоналом, об
их невнимательности или невежливости.
Следить за чистотой. Очистить торговую
площадь от ненужного хлама. Проверять
наличие ценников. Проводить данные процедуры
нужно регулярно. Необходимо точное
соответствие ценников. Для этого своевременно
обновлять базы в персональном компьютере
и менять ценники в торговом зале.
Площадь торгового
зала должна быть просторной, чтобы клиенты
без затруднений могли переходить от витрины
к витрине. Для этого необходимо более
компактно размещать продукцию, но, чтобы
при этом она была доступной и при взятии
одной упаковки не сыпалось на клиента
все остальное (как бывает сейчас). Для
этого необходимы более вместительные
витрины, которые предоставят клиентам
простоту, удобство и доступность в выборе
нужного товара.
Первое впечатление
создается от внешнего вида продукции.
Поэтому для реализации скоропортящихся
продуктов необходимо регулярно пересматривать
их с целью изъятия товара, у которого
уже начался процесс гниения и который
имеет непривлекательный внешний вид.
Работник должен быть
активным, осведомленным, приветливым,
идущим на помощь. Если таковые качества
отсутствуют у персонала, есть выход -
сменить персонал либо подходить очень
серьезно к подбору кадров. Так же, для
того, чтобы сотрудники магазина понимали,
что качественное обслуживание клиентов
магазина - очень важный момент, можно
ввести дополнительные стимулирования
и поощрения, а так же премии за качественное
обслуживание тайного клиента. Но для
того чтобы это работало, администрации
необходимо разработать собственный стандарт
обслуживания клиентом и регулярно проверять
его выполнение.
Заключение
В данной курсовой работе было рассмотрено:
1. Организация и технология предварительной подготовки
продовольственных и непродовольственных
товаров к продаже.
2. Значение и особенности операций
по подготовке непродовольственных товаров к продаже.
3. Анализ организации
и технологии продажи непродовольственных
и продовольственных товаров в розничном
торговом предприятии «магнит». Характеристика
«магнита», а также предложения по улучшению,
методы организации и технологии продажи
товаров.