Организация как открытая система

Исследования показывают, что большие и сложные организационные  системы имеют тенденцию к  дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас  прочности, выходящий за пределы  обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют  возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним их факторов сохранения системы через рост и расширение.

По мере роста организации  высшие ее руководители вынуждены все  больше передавать свои обязанности  по выработке решений вышестоящим  звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение  характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется  руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке  решений.

Открытые системы добиваются применения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по подержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает очень быстрые  изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости  системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения путем покупки, подержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования  правил и процедур. Другой курс сосредотачивается  на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, и другое необходимо в интересах  выживания организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению  условий, долго просуществовать  не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

 

1.2 Стадии жизненного  цикла организации

 

Графически основные этапы  жизненного цикла организации представлены на рисунке 1.4. Показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 

 
Рис. 1.4. Основные этапы жизненного цикла организации

 

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта  стадии жизненного цикла организации  можно представить более детально, как это сделано в таблице:

 

 

 

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

 

 

 

2. Внутренняя среда  организации

 

Любое экономическое явление  всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организации.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает  услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей  соответствующей информацией (свойства  товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с  поставщиками сырья, финансовыми органами (банками, налоговыми службами, страховыми компаниями), посредниками         (транспортными учреждениями, торговыми  агентами и т.д.), рекламными агентствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация, определенный уровень научно-технических  достижений, культурные и иные традиции.

Всё вышеперечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества  факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы внешней среды  принято называть переменными. Эти  факторы действуют как внутри организации, так и вне её.

Под внутренними переменными  понимают ситуационные факторы внутри организации. Они находятся в  поле зрения менеджеров.

Под внешними – переменные, находящиеся вне организации, которые  способствуют (или нет) её функционированию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными  внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и  люди.

Первый переменный фактор – цели. Организация, по определению, это группа людей с общими целями. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Постановка целей –  очень важные момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать, к чему стремится.

Цель определяет направление  движения, все последующие решения  руководства  направлены на то, чтобы  приблизить организацию к цели.

У организации в зависимости  от их типов могут быть разнообразными цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что  направлены на:

• выживание;
• прибыль;
• перспективы;

Действительно, фирма может  выжить, только найдя свое место  в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания  фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует  забывать и о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу –  возможность существовать в будущем.

Эти три главные в жизни  фирмы цели тесно между собой  связаны, менеджеры должны обеспечить их выполнение.

Крупные организации –  многоцелевые . они формулируют цели в разных областях, таких как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. в подразделениях организации также вырабатываются цели для того, чтобы достичь общей цели организации. Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Вторая внутренняя переменная – структура. Как уже говорилось в первой главе, формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют определенную структуру организации.

Структура устанавливает  также взаимоотношения уровней  управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры –  это следствие разделение труда  между специалистами разных ее видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. при  производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые  операции, что тоже представляет собой  конкурентную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений).

 

 

Рис. 2.1 Плоская структура  управления организацией

 

И управленческий труд –  специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация  – разделение на конкретные виды управленческого  труда, в результате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера контроля –  это группа лиц, непосредственно  подчиненных одному руководителю. Сфера  контроля может быть широкой и  узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется  немного людей, то это узкая сфера  контроля.

Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Широкая сфера контроля дает плоскую  структуру управления (рис. 2.2), с  небольшим числом уровней управления, узкая сфера контроля – многоуровневую (или высокую) структуру.

 

 

Рис. 2.2 Высокая структура  управления организацией.

 

Вопрос о том, какая  сфера контроля и, какая структура  наилучшая, некорректен. Всё зависит  от специфики организации, ее целей  и решаемых ею задач.

Третья внутренняя переменная – задачи.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена  установленным способом и в установленные  сроки. Каждая должность включает ряд  задач как необходимый вклад  в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся  на три категории:

1. Работа с людьми;
2. Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3. Работа с информацией;

Управленческая работа по своим задачам характеризуется  разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

Технология – это средство преобразования сырья в искомые  продукты и услуги.

Производственные задачи выполняют по определенным конкретным технологиям.

Вместе с развитием  общества происходило совершенствование  используемых в производстве технологий. Принципиальные изменениям в технологию производства внесли машины (первые из них появились в последней  трети  XVIII в.), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изменяли объем и  характер выполняемых задач, в том  числе связанных с управлением  производством.

Люди – пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: « лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяются поведение отдельных людей, поведение  людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его  влияние на поведение отдельных  людей и групп. Здесь нужны  знания в области психологических  особенностей личностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.

Цели, задачи, структура, технология, люди – все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят  из социального (люди) и технологического компонентов, то их называют социотехническими  подсистемами. Изменения одной из них влияет на все другие. Взаимосвязь  внутренних переменных должна учитываться  менеджерами при принятии управленческих решений.

 

 

 

2.1 Цели и задачи  организации

Невозможно представить  управление без целевой деятельности управляющих субъектов. Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности. Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий. Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

• Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.
• Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее течение.
• Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.

Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее  до главной цели.

Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Требования к целям:

• согласование и совместимость целей;
• реалистичность (достижимость);
• понятность для исполнителя;
• гибкость (обратная связь).