Оргструктуры в менеджменте

- Смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что не существует ни одной организационной структуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде.

В самих производственных отделениях управление строится на основе линейно-функционального  принципа.

В качестве преимуществ данного  вида структур можно назвать:

- возможность быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления;

- отделение оперативного управления от стратегического, высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов;

- улучшение коммуникаций.

Наряду с преимуществами дивизиональные структуры имеют и свои недостатки:

- большое количество уровней  управления между рабочим и  управляющим производством подразделения,  между рабочим и руководством  компании;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

- возможность возникновения конфликтов между отделениями, например, при распределении ключевых ресурсов;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления И.Г.Владимирова называет организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров)⁸. Они применяются в компаниях с большим числом самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, то есть на дивизионы.

Дивизиональные структуры получили широкое распространение  в практике управления многопродуктовыми компаниями при значительной территориальной  разобщенности. Их применяют крупные  машиностроительные предприятия, коммерческие банки с развитой филиальной сетью. В нашей стране дивизиональные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов ХХ века в форме создания производственных объединений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Органические (адаптивные) типы структур управления

 

Главным свойством органических (адаптивных) структур является их способность менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Основными положениями  при построении структур управления органического типа являются: ориентация на проблемы и возможности, снижение до минимума иерархии, смена лидеров  в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций  за группами, ориентация культуры взаимоотношений на взаимную информированность, развитие и самоорганизацию персонала.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные  формы организации управления.

 

3.1. Проектные организационные структуры

 

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, в том числе и по управлению, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. Большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду.

Особенностью  такой структуры является то, что  сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — проекта  и отдела, в рамках которого эта  группа работает. Многие фирмы создают  такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо  важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Преимуществами проектной структуры являются высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

К недостаткам можно отнести:

- высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

3.2. Матричные организационные структуры

 

В последние  десятилетия ХХ века получила развитие матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур (Приложение 6). При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Основное внимание уделяется интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Руководители программы несут ответственность за ее реализацию в целом, за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление проектами. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. В линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Матричная организация может принимать  самые разнообразные формы.

Слабая  матрица, больше похожа на функциональную структуру. Проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя.

Сильная матричная структура (тяжелая, или проектная матрица) – это система, в которой баланс полномочий находится на стороне управляющего проектом. Руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Сбалансированная матрица – классический тип. Управляющий проектом отвечает за определение целей, а функциональные управляющие – за их реализацию. Управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом.

Проектная матрица предполагает наличие проектной команды. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует работу специалистов и имеет решающее слово при принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и при необходимости дает рекомендации.

При функциональной матрице существует формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Он также имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения. В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на колебания рынка. Основополагающим принципом является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Матричная структура управления имеет  свои слабые и сильные стороны. Преимущества матричных структур⁹:

-  ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно, что уменьшит дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды;

- проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Недостатки  матричных структур:

- структура сложна, громоздка и дорога во внедрении, и в эксплуатации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

 

3.3. Бригадные (командные) структуры

 

Бригадная структура это еще одна разновидность структур органического типа. (Приложение 7) Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства ( формирование небольших бригад), которая основана на следующих принципах: автономность работы, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений и координации деятельности с другими бригадами, привлечение сотрудников других бригад для решения конкретных проблем, гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.