Основные направления совершенствования организации управления ОАО «Каббалкресурсы»

Если  администрация ставит задачу добиться, чтобы приказы ее выполнялись  с энтузиазмом, то, как заявляли исследователи  школы человеческих отношений, решением является система участия, разработанная  в Харвуде. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потребности их «я», потребность в принадлежности и, используя давление группы, добиться единодушия. Это представлялось идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат времени. Но некоторым такой способ представляется сплошным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот подход мог применяться в течение длительного времени к повседневной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная структура управления как фактор реализации стратегии предприятия

 

2.1. Понятие организационной структуры управления,

ее элементы, принципы проектирования

 

После  разделения  организации  на  рабочие  группы  и  распределения  указанных  групп  по  уровням  управления  необходимо  сформировать  оптимальную  структуру  организации.

Организационная структура  – состав, взаимосвязи, соподчиненность  совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции  менеджмента.

Элементы организационной  структуры:

- самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

- звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

- управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной  структуры базируется на функциях менеджмента  и определяется принципом первичности  функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 2).

Пирамидальная структура  функционирует как единое целое  на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Рис. 2. Уровни управления

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший  удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение  вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления [30].

Иерархичность организационной  структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных  конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами:

- горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

- вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Построение структуры  в организационном менеджменте  осуществляется с учетом требований: экономичность;адекватность;адаптивность;гибкость;динамизм;специализация;пропорциональность;оптимальность;оперативность;надежность.

 

2.2. Основные типы организационных  структур, их достоинства и недостатки

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал  Макс Вебер. Согласно этой концепции, структуры бывают линейными и функциональными.

Линейная структура  четко функционирует при решении  задач с выполнением повторяющихся  операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам (табл. 1).

Таблица 1

Линейная организационная структура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Функциональная организационная структура

Современная организационная структура  – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого  труда. При этом, линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 3).

 

 

Таблица 3

Линейно-функциональная организационная  структура

Линейно-функциональнаяорганизационная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной организационной структуры привело к появлению дивизиональнойорганизационнойструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 4).

Таблица 4

Дивизиональнаяорганизационная структура

 

Область применениядивизиональной организационной структуры – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Решение вопроса централизации и децентрализации  в управлении привело к появлению  структур органического типа. Такие  структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника  за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5).

 

Таблица 5

Сравнительная характеристика иерархического и органического

типов управления

Структуры органического типа ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Каббалкресурсы»

 

Открытое акционерное  общество «Каббалкресурсы», (далее - Общество), образовано в соответствии с распоряжением Государственного комитета КБР по управлению государственным имуществом от 12.07.93 г. № 263, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах»,  иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Кабардино-Балкарская республика, г. Нальчик, ул. 8-й Промышленный проезд, 3.

Общество является юридическим  лицом в соответствии с законодательством  Российской Федерации.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для получения прибыли  Общество вправе осуществлять любые  виды деятельности, не запрещенные  законодательством Российской Федерации, в том числе:

-  производство минеральных  вод и других безалкогольных  напитков;

-  производство напитков;

-  производство минеральных  вод;

-  производство безалкогольных  напитков, кроме минеральных вод;

-  производство фруктовых  и овощных соков;

-  обеспечение защиты  государственной тайны;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством  Российской Федерации.

Уставный капитал Общества составляет  7 837 440 (семь миллионов  восемьсот тридцать семь тысяч четыреста  сорок) рублей.

В ОАО «Каббалкресурсы» создается резервный фонд, фонд накопления и фонд потребления.

Основные покупатели продукции  ОАО «Каббалкресурсы»: Абасов И.С., Алика-К, Безрукавникова А.П., ООО «Грааль», ИП Захохов Ю.Х., ООО «Константа», ООО «Корунд», И.П. Кумыкова С.А., И.П. Мисхожев М.Н.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Каббалкресурсы».

Структура реализации по предприятию представлена следующим образом (таб. 6).

Таблица 6

Структура выручки от продажи продукции  и услуг

ОАО «Каббалкресурсы»

№ п/п	Наименование	2008 г.		2009 г.		2010 г.
		Сумма, тыс.руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд. Вес, %
1.	Выручка от продажи продукции и услуг, в т.ч.:	77090	100,0	77503	100,0	75929	100,0
1.1	продукция	76602	99,37	76780	99,07	73904	97,33
1.2.	предоставляемые услуги	488	0,63	723	0,03	2025	2,67

 

  Из таблицы видно, что выручка  от продажи продукции и услуг  в 2009 г. увеличилась, по сравнению с выручкой от продажи продукции и услуг в 2008 г. Однако, в 2010 г. этот показатель снизился. Что касается структуры выручки от продажи продукции и услуг, то наибольший удельный вес имеет выручка от продажи продукции: в 2008 г. – 99,37%; в 2009 г. – 99,07%; в 2010 г. – 97,33%. Удельный вес выручки от предоставляемых услуг в 2010 г. увеличился, по сравнению, с показателем 2008 г. в 4,2 раза (2,67/0,63).

Проанализируем  себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг (табл. 7).

 

Таблица 7

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг

ОАО «Каббалкресурсы»

№ п/п	Статьи затрат	2008 г.		2009 г.		2010 г.
		Сумма, тыс.руб.	доля, %	Сумма, тыс.руб.	доля, %	Сумма, тыс.руб.	доля, %
1.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	65900	92,08	67314	91,79	72660	85,48
2.	Коммерческие расходы	920	1,28	1022	1,39	3953	4,62
3.	Управленческие расходы	4750	6,64	5002	6,82	8386	9,90
	Итого себестоимость реализованных  товаров, продукции, работ и услуг	71570	100,0	73338	100,0	84999	100,0

 

Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг за анализируемый  период возросла на 13429 тыс. руб. (84999-71570). Увеличение произошло за счет увеличения себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг, коммерческих и управленческих расходов.

Проценты  к уплате по всем обязательствам в  2008 г. составили 3060 тыс. руб., в 2009 г. - 3655 тыс. руб., в 2010 г. – 2584 тыс. руб.

Прочие  доходы составили: в 2008 г. – 5200 тыс. руб., в 2009 г. – 4465 тыс. руб., в 2010 г.- 33134 тыс. руб.

Прочие  расходы составили: в 2008 г. – 5820 тыс. руб., в 2009 г. – 4720 тыс. руб., в 2010 г. – 21357 тыс. руб.

Финансирование  своей деятельности ОАО «Каббалкресурсы» осуществляло как за счет собственных, так и за счет сторонних поступлений(табл. 8).

 

 

 

Таблица 8

Структура краткосрочных и долгосрочных обязательств, тыс. руб.

Наименование	на 01.01. 2009 г.	на 01.01. 2010 г.	на 01.01. 2011 г.	Изменение на 01.01.2011/на 01.01.2009
Долгосрочные обязательства,  в т.ч.: - займы и кредиты - прочие долгосрочные обязательства	33976   33976     0	95232   56988     38244	101244   49184     52060	+67268   +15208     +52060
Краткосрочные обязательства, в т.ч.: - займы и кредиты - кредиторская задолженность,  в т.ч.: - поставщики и подрядчики - текущая задолженность по заработной  плате - задолженность по налогам и  сборам - прочие кредиторы	86265     35109   51153     45383     394   3402   1230	30699     17800   12899     7400     657   3647   1195	38098     20000   18098     10090     928   2704   4376	-48167     -15109   -33055     -35293     +534   -698   +3146
Итого обязательств:	120241	125931	139342	+19102