Основные составляющие стратегического менеджмента

Федеральное агентство  по образованию Российской Федерации 

 

 

Московский государственный  университет технологий и управления

 

 

Факультет «Экономики и  предпринимательства»

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

 

 

 

 

по теме «Основные составляющие стратегического менеджмента»

 

 

 

 

 

специальность «Антикризисное управление» 

 

Проверил:

 

 

Вх.№ ______ Дата регистрации______________________________________

Результаты проверки_______________________________________________

 

 

 

 

 

 

2009 г.

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………………………….3

1. Понятие стратегического управления……………………………………………………...4
2. Составляющие стратегического управления………………………………………………6
1. Определение миссии и целей организации……………………………………………6
1. Миссия организации……………………………………………………………..7
2. Цели организации………………………………………………………………..8
2. Анализ среды…………………………………………………………………………..10
1. Макроокружение………………………………………………………………..11
2. Непосредственное окружение…………………………………………………13
3. Внутренняя среда……………………………………………………………….15
4. SWOT-анализ…………………………………………………………………...18
3. Анализ и выбор стратегии…………………………………………………………….22
4. Выполнение стратегии………………………………………………………………...24
5. Оценка и контроль выполнения стратегий…………………………………………..25

Заключение……………………………………………………………………………………...28

Список использованной литературы………………………………………………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Изменения в экономической политике России, отказ от централизованного  планирования и распределения ресурсов создали принципиально новую  ситуацию в области управления производством. Целый комплекс проблем, традиционно решаемых на общегосударственном и ведомственном уровнях, спустился на уровень конкретного предприятия, значительно усложнив процедуру принятия решений. Резко выросла ответственность руководителей за возможные последствия за принятие ошибочных решений. Либерализация экономики, внешней торговли, резкое понижение таможенных и других барьеров существенно усложнили деятельность отечественных предприятий, потребовали их ориентации на самые высокие уровни конкурентоспособности, определили необходимость глубоких знаний стратегии и тактики управления, в том числе передового опыта ведущих компаний экономически развитых стран.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие стратегического управления.

 

Термин «стратегическое управление»  был введен в обиход на стыке 60 – 70-х гг. XX века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно  определить как такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют  свою деятельность, исходя их того, что  окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить  качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на  долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что  организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Таким образом, стратегический менеджмент (управление) – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегию можно рассматривать  как основное связующее звено  между тем, что организация хочет  достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные составляющие стратегического менеджмента.

Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического  управления можно изобразить следующим образом:

 

 

2.1. Определение миссии и целей организации.

 

Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует  и развивается организация как  целостная система. Целеполагание  – это исходный момент в деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты.

 

 

2.1.1. Миссия организации.

 

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Законы рыночной экономики требуют  определённых правил поведения хозяйствующих  субъектов. Среди них – обнародование  миссии организации, дающей представление  о её назначении, необходимости и  полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная  цель  организации? На первом месте  должны стоять интересы, ожидания и  ценности потребителей (покупателей  производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов  её работы, так как в целом она  выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Хорошо сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация,и какой  она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

-  Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

-  Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение  в содержании и форме изложения  миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

 

2.1.2. Цели организации.

 

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Общая цель организации образует фундамент  для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим  функциональным подсистемам  организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем  реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.