Основные функции менеджера по управлению персоналом

 

 

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Управление  персоналом»

На тему:

«Основные функции менеджера по управлению персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Роль и социальная ответственность менеджера по персоналу….4

1.1 Роль менеджера в управлении персоналом……………………...4

1.2 Этика и социальная ответственность менеджера по персоналу……………………………………………………………….6

Глава 2. Основные функции менеджера по персоналу…………………….8

2.1. Функции менеджера по персоналу……………………………….8

2.2. Привлечение и отбор как функция менеджера по персоналу.....9

2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе…………………………………………………………….10

Заключение…………………………………………………………………..13

Список литературы………………………………………………………….14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Менеджер по персоналу - это  человек, который отвечает за самое  главное на предприятии или фирме - людей. Именно человеческий ресурс в  современном мире стоит очень  дорого. Профессиональные навыки и  умения многих специалистов оцениваются в огромные суммы. А все потому, что благодаря их усилиям, успех многих предприятий и фирм стал возможен. Но в начале этого пути всегда стоит менеджер по персоналу.

Прежде всего, менеджер по персоналу ведет набор специалистов на конкретные должности. С первого  взгляда ничего сложного в этом нет. Но хороший менеджер по персоналу  перед тем, как вести набор  претендентов, проведет подготовку к  этому. Сделав анализ того, какие обязанности  и права будут у будущего кандидата, и с чем ему придется работать, он составит приблизительный портрет  потенциального кандидата. Соберет  резюме, проанализирует опыт и образование  каждого, вызовет на собеседование  того, кто больше всего соответствует. Менеджер по персоналу обязан владеть  основами психологии. Владеть всеми  тонкостями работы своего предприятия  или фирмы. Обладать высоким уровнем  концентрации внимания, хорошей памятью, устойчивой нервной системой, способностью проводить сравнительный анализ и быстро учиться новому.

Менеджер по персоналу  это привлекательная должность  для всех, кто хочет хорошо зарабатывать, при этом, считая, что придется просто заведовать кадрами. Но это все не так просто. Работа менеджера по кадрам изнурительная и требующая  большой самоотдачи. Порой в его  обязанности входит не просто найти  нужного кандидата на должность. Он должен переманить самого лучшего  кандидата у конкурирующей фирмы, предложив ему более выгодные условия и сумев заинтересовать большим, чем он имеет на данный момент. В его обязанности входит среди  сотни претендентов отдать предпочтение одному, кто справится с работой  лучше всех остальных. И самое  главное, это уметь мотивировать своих работников на продуктивную работу и максимальную самоотдачу.

Глава 1. Сущность и особенности менеджера по управлению персоналом

1. Роль менеджера в управлении персоналом

Любая организация – это  совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и  на основе общности черт и интересов  индивидов, которые собираются в  группы для совместного решения  общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять  ею. Неформальный лидер может создать  и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий  искусством эффективного лидерства, может  оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений  между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения  всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения  и степень эффективности решения  группой стоящих перед ней  задач.

Групповая динамика непосредственно  связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых  имеет свои особенности, определяя  способность группы решать стоящие  перед ней задачи. Таковыми являются:

Стадия формирования.

Стадия взрыва недовольства.

Стадия выработки групповых  норм.

Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания  и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два  разных типа подчиненных:

- подчиненных, ориентированных  на цель;

- подчиненных, ориентированных  на задание.

Сотрудник, относящийся к  первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить  конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и  оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает  вызов постоянно изменяющейся среды  и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого  лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно  ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов  подчиненных. В данном случае эффективность  менеджер и групповой работы будут  определяться тем, в какой степени  он способен обеспечивать лидерство  всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание  консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

2. Этика и социальная ответственность менеджера по персоналу

Этика - это учение о морали, нравственности, об обязанностях людей  по отношению к родине, обществу, государству, друг к другу.

Этика включает набор принципов, позволяющих оценить поведение  человека или группы людей как  правильное или неправильное. Применительно  к менеджменту это принципы нравственной оценки поведения менеджера по отношению  к коллективу организации, партнерам, потребителям, конкурентам, органам  власти. Принципы, устанавливающие, что  хорошо в поведении менеджера, а  что - плохо, что может и должен он делать с точки зрения морали, а что не должен, даже если это  и не нарушает закона.

В большинстве случаев  этичное поведение менеджера  не регламентируется законодательно. Примерами нарушения моральных  норм, не влекущего за собой уголовного преследования, но, тем не менее, недопустимого  в менеджменте, могут служить:

- утаивание открытий и  изобретений (если это выгодно  фирме);

- пренебрежение здоровьем  и чувствами персонала;

- несоблюдение данного  слова;

- нарушение устной договоренности;

- аморальное поведение  в быту;

- подбор кадров по принципу  знакомства;

- сплетни, инсинуации (злокозненные  слухи);

- унижение подчиненных;

- унижение перед начальниками;

- отказ от принятых  обязательств;

- получение подарков от  подчиненных, зависимых и заинтересованных  людей;

- раскрытие служебных  и коммерческих секретов;

- раскрытие источника  информации, полученной доверительным  путем;

- невозвращение долга  в срок.

Этические принципы менеджмента  не являются чем-то незыблемым, окончательным. Общественное, культурное, социальное развитие, а также экономическое  развитие предъявляет к менеджеру  все новые моральные, нравственные требования.

Сегодня в круг этических  норм менеджмента входят:

- нетерпимость к классовому, расовому или национальному антагонизму;

- уважение к женщине,  признание ее равноправия с  мужчиной;

- уважение к ветеранам  и старикам;

- уважение к властям  и руководителям;

- уважение к результатам  чужого труда;

- уважение к чужому  горю;

- стремление к чистоте  и порядку;

- опрятность в одежде.

Нарушением этических  норм считается:

- неуважение к чужим  физическим недостаткам;

- неуважение к чужому  мнению (если оно не совпадает  с твоим);

- неуважение к науке,  образованности, чужому опыту;

- нарушение правил общественного  поведения;

- обсуждение качеств и  поступков человека в его отсутствие;

- невыдержанность, грубость, брань. 

Прямой обязанностью менеджера  является приобщение персонала организации (и прежде всего самого себя) к  этическому поведению. Для этого  должна планироваться и систематически проводиться работа по изучению этики  менеджмента, нравственному воспитанию коллектива, контролю за соблюдением этических норм. Для проведения указанной работы в организации могут создаваться специальные комиссии по этике с соответствующими полномочиями.

 

Глава 2. Основные функции менеджера по персоналу

2.1. Функции менеджера по персоналу

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической  категории, являются одним из важнейших  аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность  за общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных менеджеров по персоналу. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в  своей конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена.

Функции менеджера по персоналу:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника.

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

 

2.2. Привлечение и отбор как функция менеджера по персоналу

Набор представляет собой  создание определенного резерва  на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников.

Внешние источники - это и  кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить  объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации  предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих  близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать  в решении проблем фирмы. Внутренними  источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие  большие способности, чем могут  проявить в данный момент. Продвижение  по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать  нового специалиста многим нюансам  работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться  в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими  взглядами и идеями и это может  привести к застою.

Основной проблемой при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей  работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

Отбор кандидатов. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие  методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются  методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты  испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления  у них способностей к принятию решений и так далее. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего  используется собеседование. При собеседовании  есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий  кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.