Основополагающие идеи и принципы управления изменениями

Тема 2: Основополагающие идеи и принципы управления изменениями

Какие Вы знаете подходы к определению организационных  изменений? Можете ли Вы предложить свое определение, на Ваш взгляд, отвечающее потребностям современного менеджера?

Первоначальное значение французского слова changer — «изгиб» или «поворот». Высказывание Гераклита «постоянны только перемены» стало трюизмом с 500 г. до н.э.  
Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь несколько различных значений. Иногда его применяют для обозначения изменений во внешней среде организации - смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, осуществляемые для адаптации организации к изменениям среды - изменение методов производства, стратегий и концепции бизнеса, структуры организации. Необходимость своевременности преобразований побуждает руководство предприятий к активному вмешательству в ход событий. Поэтому сегодня «изменения» - это также административные программы реорганизации, перестройки и т. п. Сегодня некоторые менеджеры используют слово «трансформация» для обозначения крупных всесторонних программ организационных изменений.  
В настоящее время существует много определений понятия «организационные изменения». Наиболее часто встречающиеся подходы к определению этого понятия следующие.  
1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы. 
2. Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом. 
3. Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени. 
Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает свой смысл в термин «изменение». В двух первых определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений. По мнению многих авторов и на наш взгляд, полноценное исследование организационных изменений должно охватывать как содержательную, так и процессную сторону изменений, иначе будет получено однобокое представление о проблеме. Многочисленные работы, концентрирующие внимание на влиянии системы коммуникаций и политической ситуации в компании на процесс реализации преобразований, не учитывают тот факт, что различные виды изменений могут требовать различных подходов к внедрению. Например, изменение стратегии и изменение, предположим, формы документов предприятия. В то время как первое требует распространения в компании иного мышления и новых приоритетов для каждого из сотрудников, для реализации второго необходимо лишь обучение новым процедурам в рамках существующих ценностей. 
Одним из наиболее удачных определений, на наш взгляд, является определение, предложенное Р. Дафтом: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». В этом определении автор делает акцент как на содержательной, так и на процессной составляющих организационных изменений. Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий, структур и систем. Организационным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к новым условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы. 
Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, то это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике. 
Двойственный характер сопоставления процессного осуществления и поэтапной оценки организационных изменений приводит к определенным противоречиям при разработке программы организационных изменений. Идентифицируемые менеджерами организационные изменения точно отражают только тенденции процесса преобразований и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем, чем динамичнее и радикальнее происходящие в системе изменения, тем сложнее управление этим процессом. Поэтому на практике приходится постоянно корректировать исходные оценки состояний системы, допускать необоснованные отклонения планируемых и фактических показателей, вводить ограничения на параметры и условия проведения программ организационных изменений. Все эти условия приводят к искажению своевременности и результативности оценки происходящих организационных изменений, а также процессов разработки и осуществления необходимых организационных изменений. Организационные изменения включают как процессы функционирования, не нарушающие динамическое равновесие, так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения охватывают все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, функциональную организацию производственных систем, поведенческие аспекты организации. 
Таким образом, организационные изменения, по нашему мнению, – это процессы, протекающие в системе целенаправленно, т.е. благодаря сознательной деятельности менеджеров, направленные на поддержание или нарушение ее динамического равновесия.

 

2. К какому типу организационных изменений относится реинжиниринг бизнес-процессов? На каком уровне организации он осуществляется? Обоснуйте ответ.

Бизнес-процесс - это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные процессы потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.  
 
Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал организаций, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, др. Управленческий механизм организации настраивается на овладение рынком – анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.  
Реинжиниринг бизнес-процессов 
 
Обобщение многих работ посвященных этой проблематике, позволяет систематизировать ограничения реинжиниринга следующим образом: 
 
успех от реинжиниринга достигается только в 30-50% случаев его проведения, что говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий; 
 
чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого результата;  
 
исключение альтернатив стратегии перемен, так как технология реинжиниринга предполагает осуществление изменений только «сверху вниз»; 
 
низкая социальная приемлемость, ориентация на совершенствование технологий, процессов и процедур с одновременным пренебрежением человеческим фактором; 
 
реинжиниринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации; в результате возможно нарушение технологического единства, а также рост издержек на переходах от традиционных операций к новым бизнес-процессам. 
 
 
Этапы реинжиниринга 
 
 
 
 
Основные этапы реинжиниринга  
 
1. Формируется желаемый образ организации. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы организации, ее основных ориентиров и способов их достижения. 
 
2. Создается модель реального или существующего бизнеса организации. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых организация реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций организации, оценивается их эффективность. 
 
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия: 
 
3.1 Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения; 
 
3.2 Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов; 
 
3.3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется; 
 
4. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе. 
 
5. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность организации. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. 
 
Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации.  
 
Критерии эффективности реинжиниринга 
 
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.  
 
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры организации. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей организации, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.  
 
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей организации; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой организации: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания организации. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.  
 
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:  
 
1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 
2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в организации; они могут серьезно навредить проекту; 
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями организации; они часто имеют реальную силу в организации и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни организации.  
 
4. Коммуникации. Новые задачи организации должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей организации.  
 
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.  
 
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.  
 
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат организации. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.  
 
4. Перечислите основные причины негативного отношения и сопротивления переменам. Какие, на Ваш взгляд, наиболее трудно преодолимы?

 

4.Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного стратегического  курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие  за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

Чего  боятся работники?

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Каковы  основные причины сопротивления  изменения?

Можно систематизировать  причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание  целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия  менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий  осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования  других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они  не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Как эгоистический  интерес влияет на сопротивление изменениям?

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Почему  возникает неправильное понимание  целей и стратегии изменений?

Непонимание обычно возникает  из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

С чем связана различная оценка последствий осуществления стратегии?

Разная оценка последствий  связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Почему  возникает низкая терпимость к изменениям?

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Что является источником причин сопротивления?

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

5. С помощью каких методов можно преодолеть сопротивление переменам в организации?

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Каковы  основные факторы преодоления сопротивления  изменениям?

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения  личности в организации:

·  принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

·  демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

·  достаточный авторитет

·  формальный или неформальный

·  достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

·  важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

·  общее понимание необходимости изменений

·  участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

·  общее ощущение причастности к изменениям

·  достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

·  согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений  лидером группы:

·  привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность  членов группы:

·  открытие каналов связи

·  обмен объективной информацией

·  знание достигнутых результатов изменения.

Какие методы преодоления сопротивления изменениям существуют?

Выделяют несколько универсальных  методов преодоления сопротивления:

• информирование и общение
• участие и вовлеченность
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипуляции и кооптации
• явное и неявное принуждение
• Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить  людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать  очень много времени, если вовлекается  большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения  не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают  участие, будут испытывать чувство  ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать  много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации  к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени  и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при  осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать  слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать  дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое  осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой  и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений