Основополагающие идеи и принципы управления изменениями

 

«Штурманская  карта».

Компания  «Оле Лукойле»

 Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен.

На первой фазе компания «Оле Лукойле» нуждалась в создании образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация, чтобы таким образом мотивировать сотрудников, показать им конечный результат преобразований, тем самым привлечь их внимание, заинтересовать, стимулировать к массовому принятию участия в реструктуризации.  Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках было целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
• выбрать подходящий метод;
• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
• организовать помощь внешних консультантов;
• изучить материалы изменений, проводимых в других организациях, набраться опыта и идей.

Так же на данной фазе произошло  определение целей реструктуризации. Директор компании с менеджерами  высшего звена  определили, что  именно не устраивает в текущей деятельности компании «Оле Лукойле», и чего компания хочет  добиться в результате структурных изменений. Директор осуществил диагностику компании для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики осуществился правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании, изучили ее финансовое состояние.

 

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы — трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.

Вторая фаза заключалась  в планировании процесса преобразований. Необходимо было показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». Компания «Оле Лукойле»:

1)перераспределила приоритеты  в деятельности организации (выделила  основные процессы и вспомогательные  процессы, обеспечивающие эффективное  функционирование, разработала стратегии достижения эффективного функционирования, разработала кадровые программы обеспечения преобразований);

2)Обратила своё внимания на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3)сформировала итоговую программу проведения реорганизации.

На этой фазе по данным, полученным в результате диагностики, были составлены несколько  альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определялись методы реструктуризации, рассчитывались прогнозные показатели, оценивались  возможные риски, объемы задействованных  ресурсов. На основе различных критериев директор с менеджерами разных отделов провели оценку эффективности той или иной альтернативы и выбрали ту альтернативу, в соответствии с которой далее разработали программу преобразований, при этом  удалось более глубоко формализовать и уточнить стратегические цели предприятия, детализировать качественные и количественные целевые параметры, которые должна была достичь система с учетом ресурсных ограничений.

 

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей  фазе запланированные на втором этапе  шаги осуществляются в реальной жизни  и начинают влиять на результаты деятельности компании.

Третья фаза связана непосредственно  с началом изменений. В компании важно было создать конкурентную среду для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание уделялось тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого было необходимо:

•четко разделить ответственность  за поддержание функционирования и  реорганизацию;

•финансировать внедрение  изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

•разработать гибкую систему  стимулирования и вознаграждать  за успешную работу по стратегически  важным направлениям.

Далее на третьей фазе с  успешным началом преобразований необходимо было осуществлять постоянную поддержку реорганизации. Возникла необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Было важно максимально расширить реорганизацию, а для этого нужно:

•наладить обучение персонала;

•привлечь экспертов к  принятию решений;

•постоянно информировать  всех заинтересованных лиц;

•контролировать совместимость  задач с профессиональным уровнем  исполнителей;

•обеспечить управленцам  возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся  к их непосредственной деятельности.

Заключение третьей фазы было связано с мобилизацией. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса было важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

 

 

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные

Основные  изменения происходят в следующих  трех областях:

• структура;
• системы;
• персонал.

Четвертая фаза завершает  процесс преобразования нашего предприятия. Произошло обновление на всех уровнях деятельности. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществила контроль над исполнением целевых показателей, проанализировала полученные результаты и подготовила итоговый отчет о проделанной работе.

После проведенного нами процесса преобразований компания стала более  заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности  работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников.

И, наконец, при анализ процессов управления организацией дал нам возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Структура. Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. В компании «Оле Лукойле» создана автономная компания, в которой ликвидированы определенные уровни организационной иерархии. Эта команда занимается обучением новичков в этой области.

 Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. На данной фазе в нашем предприятии поощряются  знания медицинские, знания, приобретенные на курсах, а также устанавливается плата за повышение квалификации и стажировки за границей.

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам (прежде всего — определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

Главный специалист по кадрам набирает на работу только квалифицированных работников, прошедших стажировку за границей. Для каждого работника четко прописаны обязанности, должностные инструкции, маникюр- маникюрша, дизайн- дизайнер, наращивание- другой человек. Также на этом уровне выявляются проблемы, которые возникли в результате изменения и принимаются меры.

после проведенных преобразований компания с успехом завершила  все идеи преобразований.