Основы лидерства и руководства

 К концепции ситуационного  лидерства относятся: континиум  лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства  Фидлера; модель "путь-цель" Хауза-Митчела;  модель Стинсона-Джонсона; ситуационная  модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго  (10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Инструменты влияния, 

 формальные и неформальные  лидеры

 Рассматривая этот  вопрос можно взять директора  завода. Он по должности является  менеджером. Должность открывает  ему дорогу к лидерству. Процесс  влияния на людей с позиции  занимаемой в организации должности  называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на  людей директор не может полагаться  только на занимаемую должность. 

 Наглядно это становится  очевидным, когда выясняется, что  один из его заместителей, имеющий  меньше формальной власти, пользуется  большим успехом в управлении  в стрессовых и конфликтных  ситуациях или при решении  жизненно важных для предприятия  проблем. Этот заместитель пользуется  поддержкой, доверием, уважением, а  может быть и любовью работников  за свою компетентность, рассудительность  и хорошее отношение к людям.

 Быть менеджером еще  не означает автоматически считаться  лидером в организации, т.к.  лидерству в значительной мере  свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность  в организации, но не быть  в ней лидером. В вышеприведенном  примере в организации лидером  скорее будет считаться заместитель,  чем его непосредственный начальник  - директор завода.

 Процесс влияния через  способности и умения или другие  ресурсы, необходимые людям, получил  название неформального лидерства.  Неформальный характер лидерской  позиции в большей степени  обусловлен использованием личностной  основы власти и источников, ее  питающих. Идеальным для лидерства  считается использование эффективного  сочетания обеих основ власти.

 Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения  организационной эффективности.  С одной стороны, лидерство  рассматривается как наличие  определенного набора качеств,  приписываемых тем, кто успешно  оказывает влияние или воздействует  на других.

 С другой стороны  - это процесс преимущественно  не силового воздействия в  направлении достижения группой  или организацией своих целей.  Лидерство представляет собой  специфический тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее  эффективном сочетании различных  источников власти и направленный  на побуждение людей к достижению  общих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД

Этой тематике посвящается  немалое количество исследований и  публикаций.

Человек, желающий стать  лидером, должен обладать определенными  качествами, которые в различных  ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно  научиться. Благодаря этим качествам  человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество  социальных ролей, каждая из которых  требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся  в компетенции лидера, основными  являются: утверждение и развитие определенного типа организационной  культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих  групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и  развитие партнерских отношений; своевременное  реагирование на динамику внешней среды  и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно  связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении  насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность  функционирования организации может  быть обеспечена менеджментом без учета  отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной  деятельности зависит от потенциала лидерства.

 

 ГЛАВА 2. ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Сущность руководства

 Управление - необходимый  вид деятельности. Оно осуществляется  руководителем или менеджером.

 Обычно руководителя  характеризуют по его роли  в организации. В социологии  роль определяется как поведение,  которое ожидается от человека, занимающего определенное положение  и обладающего определенным статусом (12).

 Руководитель занимается  управлением - это его основная  функция. Управление нередко рассматривают  как процесс планирования, организации,  мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать  и достичь цели организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Уровни руководителей

 Руководителей традиционно  делят на группы.

1. Технологический уровень  - ежедневно осуществляющиеся операции  и действия.

2. Управленческий уровень  - координирует работу внутри  организации, согласовывая разные  формы деятельности.

3. Институционный уровень  - занимаются разработкой долгосрочных  планов, установлением целей, изменениями  политики организации, ее связями  с другими организациями.

 Эти группы соответствуют  3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

 Рассмотрим характеристики  каждого уровня.

 Руководители низового  звена. Руководители низового  звена, или первого ранга имеют  много общего независимо от  того, в какой сфере они работают.

 Руководители этого  ранга выполняют следующие функции:

- осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

 - постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

- распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

- распределяют задания среди работников.

 Руководители этого  ранга занимают должности, имеющие  следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом,  старшая медсестра, старший специалист  и т.д. Этот уровень управления  присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около 2-3 недель.

 Как правило, этим  руководителям в основном приходиться  общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих  качеств, которые должны учитываться  при приеме на работу.

 Руководители среднего  звена. В большой организации,  имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней  руководящего среднего звена.  Чаще всего их 2 - верхний и низший.

 К этим должностям  относятся: заведующий отделом,  декан в общеобразовательном  учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта  до полковника.

 Руководители этого  ранга возглавляют крупные подразделения  организации, например отдел.

 Руководители среднего  звена выполняют следующие функции:

- выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

- принимают решения по работе своего подразделения;

- определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

- организуют разработку предложений по улучшению работы;

- подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

- доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

 Руководители этого  звена характеризуются тем, что  они наиболее часто подвергаются  перестановке, а их должности  наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

 Руководители высшего  звена. Это самый малочисленный  слой руководителей по сравнению  с другими звеньями. В организации  руководителей высшего звена  всего несколько человек.

 Общими для всех  руководителей высшего звена  являются следующие функции:

- принимают важнейшие решения;

- выполняют больший объем работ в высоком темпе;

- постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

 Бывают случаи ухудшения  работы руководителей. Это нередко  связано с разными вещами.

 Следует учитывать  характеристики, показывающие начало  деградации руководителей. К ним  нередко относят:

1) основным мотивом занятия  вышестоящей должности является  получение высокого жалования;

2) руководителя начинают  больше всего волновать "символы"  его должностного положения;

3) руководитель теряет  интерес к улучшению положения  своих подчиненных и заботится  только о себе;

4) руководитель отгораживается  от коллектива, теряет общение  с подчиненными, не проявляет  интереса к информации;

5) руководитель начинает  скрывать свои мысли и чувства  от подчиненных;

6) руководитель утрачивает  возможность видеть перспективу  и перестает поддерживать предложения  по изменению работы;

7) руководитель теряет  веру в успех своего дела, перспективы  фирмы. (13).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Стили руководства

 Под стилями руководства  психологи понимают индивидуально-типические  особенности целостной, устойчивой  системы способов, методов, приемов  воздействия руководителя на  коллектив с целью эффективного  и качественного выполнения управленческих  функций (7).

 Использование руководителем  навыков профессионального общения  наиболее ярко проявляется в  стилях руководства. Существуют  различные подходы к оценке  этих стилей. Самой распространенной  классификацией стилей руководства  является использование следующих:

 а) авторитарный;

 б) демократический;

 в) либеральный.

I. Авторитарный стиль

 Руководитель часто  хмур, озабочен, предельно раздражен,  резок с людьми. Около 90% его  действий состоит из команд  и приказов

 Официальность в общении.  Не склонен считаться с мнением  других

 Отсутствие доверительности,  враждебность, повышенная конфликтность

II. Демократический стиль

 Руководитель активен,  ровен в общении, самокритичен

 Главная черта - постоянный  контакт с людьми. Склонность  к делегированию власти. Поощрение  самостоятельности

 Минимум агрессивность  друг к другу, дружелюбие, отсутствие  конфликтов, поощрения творчества

III. Либеральный (попустительский,  анархический) стиль

 Недостаточно активен,  боится конфликтов, стремится к  безответственности

 Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных.  Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана  на стихийности

 Состояние неуверенности,  отсутствие целеустремленности, плывет  по течению, могут возникать  неожиданные ситуации и конфликты

 Компетентный, авторитетный  руководитель, имеющий отработанные  навыки профессионального общения  с членами рабочей группы, создает  в группе благоприятный психологический  климат и сплачивает сотрудников  для выполнения организационных  целей.

 Ориентация каждого  руководителя, несмотря на однотипность  целей, может расходиться.

 Один из руководителей  в большей степени нацелен  выполнить задачи, не обращая  внимания на проблемы человека  и его потребности. Другой больше  внимания уделяет человеческому  фактору, часто в ущерб выполнению  профессиональных требований.

 Существует типология  руководителей по 2 основным критериям: 

- внимание к людям;

- ориентация на цель  организации.

 Эта типология носит условный характер.

1. Демократ. Заботится больше  всего о состоянии межличностных  отношений в рабочей группе. Слабо  учитывает потенциальные возможности  работников. В связи с этим  не всегда наилучшим образом  выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация - решение профессиональное задачи  оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой  задачи основой являются профессиональная  подготовка.