Основы управления персоналом банка

Планирование развития персонала  банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.

Планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальности задач управления кадрами; учета специфических свойств персонала банка как объекта планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.

Планирование персонала  банка нельзя сводить только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова – это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:

- планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);

- планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);

- планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;

- планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

- планирование социального развития коллектива;

- планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

Собственно планирование потребности банка в персонале  включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного  и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников.

Планирование  рабочих мест.

Цель данного этапа  – разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. Задачи, направленные на реализацию указанной цели:

1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).

Специфика организации труда  в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка.

2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.

Для этой цели разрабатываются  две группы требований: к организации  рабочих мест; к кандидатам на замещение  рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

Планирование  количественного и качественного  состава персонала.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа – определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1. Прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг.

2. Выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой).

3. Оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Необходимо подчеркнуть  особое значение достоверного информационного  обеспечения проведения соответствующих  процедур. Так, источником сведений для  прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами  высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут  влиять такие факторы, как:

- изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи;

- изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка.

Планирование  источников и способов комплектования штата сотрудников банка.

Это завершающий этап всей работы, связанной с планированием  потребности банка в персонале. В качестве источников привлечения  кадров для работы в банке рассматриваются  различные сегменты рынка труда  банковских работников. В нем можно выделить три основных сегмента:

1. Выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков.

2. Временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом.

3. Трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

О проведении банком взвешенной кадровой политики как важном показателе качества его управления можно судить, в частности, по следующим признакам:

- банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);

- банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;

- как правило, банком в целом и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30 – 35 лет;

- руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово-банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно-педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;

- банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе управляющих высшего уровня.

 

Управление мотивацией персонала

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности и качества труда банковских работников, а значит, влияет на результаты функционирования банка в целом. С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. С позиции стратегии банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в коммерческом банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых  результатов в деятельности) сотрудников  банка является одной из важнейших  функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности  работы в банковской сфере, а также  с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности  работ решение производственных задач все сильнее увязывается  с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью  в повышении качества работ, готовностью  творчески подходить к решению  задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться  на внутренние побудительные факторы  – потребности и ценностные ориентации работника.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая  выступает в двух формах – основной и дополнительной. В структуре  заработной платы устанавливается  базовый уровень, от которого производится отсчет размера оплаты работников более  высоких уровней.

Основная оплата труда. Система основной оплаты труда в банках обычно носит гарантированный и негарантированный должностные оклады.

Гарантированный оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может  быть уменьшен без особых причин. Это  исключает стимулирующую роль основного  должностного оклада. Размер гарантированного оклада устанавливается не по отношению  к конкретному работнику, а к  определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего должностного оклада может быть уменьшен при наличии  обоснованных причин. Негарантированный  оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего  руководства. Он позволяет обеспечить прямую зависимость между размером оплаты и качеством выполняемых обязанностей.

Дополнительная  оплата труда. Формы дополнительной оплаты труда банковских работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечный результат.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского работника  являются:

- ежеквартальные премии;

- специальные бонусы руководителям;

- вознаграждения по итогам года;

- разовые индивидуальные премии;

- фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о  признании и высокой оценке трудового  вклада работника.

Моральное поощрение. Кроме материального поощрения, большое значение имеет использование системы морального поощрения: благодарности, в устной и письменной форме; повышение в должности или создание условий для карьерного роста.

 

Управление развитием  персонала

До недавнего времени  банковский рынок России был самым  быстрорастущим в мире. Ежегодный  рост данного сектора экономики  с 2000 по 2007 гг. составлял около 60%. Мировой  финансовый кризис несколько снизил темпы его роста, однако не остановил  его совсем.

В настоящий момент российский банковский сектор насчитывает около 400 тыс. работников. В перерасчете  на душу населения их столько же, сколько в Германии, США, Нидерландах, Швеции, Испании. Однако производительность труда в кредитных организациях нашей страны остается на очень низком уровне. Так, по данным агентства McKinsey, российский банковский служащий совершает 9 тыс. операций в год, тогда как его коллега в Польше - 21 тыс., в США - 60 тыс., а в Финляндии - 81 тыс. операций.

Такая низкая производительность труда свидетельствует об отсутствии эффективной кадровой политики в  области обеспечения потребностей банка квалифицированными специалистами.

Развитие персонала определяется как непрерывный процесс, целью которого является последовательное приближение квалификационных и личностных качеств сотрудников банка к оптимальным, то есть наиболее полно соответствующим его требованиям.

Первичное развитие персонала банка

Данный процесс охватывает первый этап работы вновь нанятого сотрудника в соответствующем банке. Он направлен на решение четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший процесс оперативного управления:

- окончательное подтверждение правильности решения о зачислении сотрудника в штат банка (эффективности механизма отбора);

- обеспечение скорейшего перехода специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

- выявление потенциальных возможностей, не раскрытых в предшествующей трудовой деятельности, если таковые вообще имеются;

- окончательное определение его профессиональной категории, следовательно, схемы организации последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Испытательный срок в настоящее время используется многими банками и другими коммерческими структурами в качестве эффективного метода завершающей стадии отбора своего персонала. Испытательный срок объективно мобилизует работника на достижение установленных параметров его работы в предельно сжатые сроки с целью убедить работодателя в правильности сделанного выбора. Сам же банк получает возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические качества претендента еще до момента окончательного зачисления его в постоянный штат.

Предварительная стажировка, в отличие от испытательного срока, предполагает не только проверку фактических качеств претендента, но и предъявляет к нему дополнительные требования, касающиеся будущей трудовой деятельности.

Последующее развитие персонала банка

Необходимость постоянного обучения персонала определяется стремительной динамикой условий деятельности кредитных организаций на рынке ссудных капиталов. Расширение общей номенклатуры банковских услуг, изменение их структуры исходя из текущей конъюнктуры спроса, внедрение новых технологий обслуживания клиентов – вот лишь ограниченный перечень факторов, вынуждающий банки рассматривать статью собственных затрат «расходы на дополнительное обучение и повышение квалификации персонала» в качестве постоянной и достаточно весомой части бюджета. В крупных банках процесс дополнительного обучения персонала осуществляется, как правило, в собственных учебных центрах, прочие кредитные организации используют услуги специализированных образовательных учреждений.