Особенности мотивации персонала туристского предприятия

•  односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда

•  отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда

•  игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы

• недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения

•  примитивность системы мотивации и т.д.

Можно сделать вывод, что  указанные проблемы возникают при  нарушении обеими сторонами условий  «психологического контракта» –  работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в  свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще  говоря – «вы делаете вид, что  нам платите, мы делаем вид, что работаем».

 

 

 

 

 

1.3 Пути повышения  недостаточной мотивации персонала

С экономической точки  зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Эффективная мотивация сотрудников — это вершина менеджмента.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

Теорию иерархии, возможно, лучше  всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию  этой теории. Но основные положения  схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.

Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

В связи с тем, что  существуют различные  пути мотивации, руководитель должен:

Во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у  него какую-то свою, личную философию, представляющую собой  основу для выбора им своего поведения;

Во-вторых, создать атмосферу  благоприятную  для мотивации  сотрудников;

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку  для того, чтобы работник был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко  себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем  свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую  основу для мотивации.

Четыре ключевые составляющие системы мотивации:

1. Материальная (экономическая) —  требование соответствия величины  материального вознаграждения усилиям,  квалификации сотрудника. Материальная  составляющая привязана к результатам  деятельности сотрудника (переменная  составляющая материального вознаграждения). Сотрудники, для которых материальная  составляющая мотивации является  доминирующей, в основном ориентированы  на борьбу за рост переменной  части вознаграждения и требуют  ясного ответа на вопросы: как,  что и когда сделать, и что  за это будет? 

2. Профессиональная — это возможность  повышения уровня профессионализма, квалификации сотрудника в процессе  работы. Доминирует для сотрудников,  которые являются обычно не  менеджерами, а уникальными экспертами, без которых трудно обойтись. Желательно давать возможность  таким сотрудникам принимать  участие в выработке планов  деятельности подразделений, чтобы  у них была возможность не  только выполнять порученное, но  и формировать его. 

3. Карьерная — наличие перспективы  продвижения по служебной лестнице  в результате хорошей работы, возможность повысить свой статус  в организационной структуре.  Способы карьерной мотивации  — разработка систем карьерного  роста сотрудников в организации,  выработка четких критериев продвижения. 

4. Моральная — стремление работать  в хорошем, доброжелательном коллективе, где налажены комфортные отношения  с коллегами и руководителями, где замечают твои успехи, где  ты ощущаешь себя частью «семьи». Способы моральной мотивации — внимание руководителей к подчиненным, обратная связь о качестве выполнения работы. Важны корпоративные мероприятия, поздравления с праздниками, награждение лучших сотрудников, внимание руководителей к нуждам подчиненных, понимание их жизненных проблем.

Итак, руководитель, мотивируя свой коллектив, основывается на некоторых  основных правилах. Предоставлять улучшенное рабочее место, карьерный рост, всяческие  вознаграждения, также обеспечивать моральную и психологическую  поддержку работникам.

 

 

 

 

 

 

 

1. ОСОБЕННОСТИ  МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Формы и методы стимулирования работников туристического

Зачастую, чтобы побудить подчиненного к работе, руководитель прибегает к принуждению и  подчинению, что полностью не соответствует  понятию - мотивация. Чтобы создать  благоприятные условия в коллективе нужно придумать и реализовать  способ отождествления интересов работодателя и работника.

Отождествить интересы работника  и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных  систем, призванных стимулировать наемного работника:

• тарифная система (отношения специалист – работодатель)
• контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер)
• система участия в прибылях (отношения член организации – собственник).

В итоге работник получает:

• тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.); 
• премию (равную текущему тарифу)
• бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.   

Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника  и его отношении к труду  за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.       

Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому,  для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.      

Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя  и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.    

При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.   

У руководителя встречается  еще два вида ситуаций, требующих  решений о стимулировании труда  и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и  вознаграждение генеральных директоров.      

Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

      Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие  людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.   

Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей  собственника – увеличение стоимости  компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:   

—   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;  

—   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль; 

—   в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.   

Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с  котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Социально-психологические  методы  мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной  частью методов нематериального стимулирования. Конечно некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются. Для этого и предусмотрена данная глава- проанализировать имеющиеся методы и предложить новые.

Предлагаемые социально-психологические  методы мотивации:

• признание
• личная похвала
• общественное признание

Этот приём стимулирования используется в фирме не совсем верно. Похвала  носит явно прогнозируемый характер. Признание заслуг работника перед  предприятием приурочено к определенным датам ( День работника сельского хозяйства, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи. Какие на мой взгляд нужны преобразования - изменения подхода к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.