Особенности организации молодыми сотрудниками с высоким потенциалом

 

 

 Общее число сотрудников компании составляет около 500 человек.

Руководящий состав состоит  из Генерального директора, заместителя  генерального директора по производственным вопросам, заместителя генерального директора по кадрам и общим вопросам, заместителя генерального директора  по качеству.

Планирование численности  работников отдельных должностей и  уровней квалификации предусматривает  установление планового количества этих работников. Планированию состава  и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала. Основной задачей  анализа динамики персонала является установление тенденций изменения  его количественного и качественного  состава с позиций соответствия темпам развития деятельности предприятия.

Инфраструктура предприятия - это комплекс подразделений и  служб, главная задача которых сводится к обеспечению нормального функционирования (без перерывов и остановок) всех сфер деятельности предприятия. К инфраструктуре относятся инструментальное, энергетическое, транспортное, складское, и другие хозяйства, а также службы материально-технического обеспечения, технического контроля качества, лабораторных испытаний, ланирования и учета, кадровой и финансовой деятельности и т.д. [7,с. 77]

Схема организационной структуры  ООО «Стройхолдинг»

В коллективе предприятия  трудятся: 260 специалистов с высшим и средним специальным образованием, 58 дипломированных инженера-строителя, 1 кандидат технических наук.

Более 80 наименований специальностей успешно освоили и профессионально  владеют рабочие ООО «Стройхолдинг»

Динамика численности  молодых специаличстов в ООО  «Стройхолдинг» представлена в таблице 1.

            Таблица 1  Динамика численности за период с 2010 г. по октябрь 2012 г

Наименование/год	2010	2011	III кв.2012
Численность	264	289	260
из них ИТР	53	70	65
рабочие	211	219	195
кол-во принятых	98	92	93
кол-во уволенных	136	86	97

 

Из состава 30 руководителей  и специалистов аппарата управления ООО «Стройхолдинг» только 21 чел. (70%) имеют высшее образование, из которых 2 чел. (10%) - непрофильное, 8 чел. (27%) - среднее профессиональное, из которых 5 чел (63%) - непрофильное. Коллектив аппарата управления в возрасте от 35 до 55 лет стабильный, основной состав - 70% работает на предприятии не более 5 лет.

   Таблица 2  Качественный состав руководителей и специалистов.

Всего	Высшее		Всего	Среднее профессиональное		Всего	Среднее
	профильное	непрофильное		профильное	непрофильное
30	21	2	23	3	5	8	1
	91,3%	8,7%	100%	37,5%	62,5%	100%	100%
	70%			26,7%			3,3%

 

Из 35 руководителей производственных участков только 22 чел. (62,9%) имеют высшее образование, из которых 10 чел. (45,5%) - непрофильное, 9 чел. (25,7%) - среднее профессиональное, 4 чел. (11.;4%) - среднее. 77 % руководителей  производственных участков в возрасте от 25 до 45 лет, 85,7% из которых работают в ООО «Стройхолдинг» от 3 до 7 лет.

           Таблица 3 Качественный состав руководителей производственных участков.

Всего	Высшее		Всего	Среднее профессиональное		Всего	Среднее
	профильное	непрофильное		профильное	непрофильное
35	12	10	22	7	2	9	4
	54,5%	45,5%	100%	77,7%	22,3%	100%	100%
	62,9%			25,7%			11,4%

 

Оплата труда работников ООО «Стройхолдинг» производится в  соответствии с действующим на предприятии  Положением об оплате труда.

Оплата труда работников аппарата управления производится по установленным окладам, согласно штатного расписания, утвержденного генеральным  директором предприятия. Специалистам, работающим на строительных участках, производится доплата за работу в  ночное время и в выходные дни. .[18,с.69]

Основная оплата труда  рабочих является тарифная система, обеспечивающая соответствие оплаты труда  квалификации работника, определенной его разрядом. Тарифная сетка оплаты труда рабочих утверждена приказами  Генерального директора предприятия.. Приказы составляются два раза в  год. Фонд оплаты труда рабочих за месяц по участку определяется на основании актов выполненных  работ и состоит из тарифного  фонда и переменного, а так  же доплат за работу в ночное время  и праздничные дни.

КТУ определяется каждому  работнику производственного участка  и в его размере учтен личный вклад каждого работника в  производственном процессе, а именно: наличие или отсутствие дисциплинарного  взыскания, сложность и качество выполненных работ, производительность труда. Размер КТУ каждого работника  определяет трудовой коллектив, состоящий  из выбранных 3-5 его членов. В состав группы в обязательном порядке включены начальник участка и бригадир. Определенные размеры КТУ оформлены  протоколами распределения КТУ. После сдачи объектов строительства Заказчику производится выплата премий за своевременный ввод в эксплуатацию объекта. .[17,с.35]

Организационная культура в  ООО «Стройхолдинг» сложилась со следующими нормами и ценностями: высокая сплоченность коллектива, ввиду  того что работают на протяжении многих лет вместе, средняя межличностная  дистанция, пунктуальность, готовность оказать помощь сотруднику в разрешении рабочих вопросов.

Комплектование трудовыми  ресурсами, в течение отчетного  периода, осуществлялось комплексно: за счет внутренней ротации персонала  переводами внутри предприятия, приемом  молодых специалистов, ранее успешно  проходивших производственную практику на предприятии и положительно зарекомендовавших  себя в период практики, участием службы персонала в проводимых межрегиональных  городских ярмарках вакансий и в  профильных ВУЗах, с размещением  информационных стендов о компании, поиском и подбором высококвалифицированных  специалистов через средства массовой информации (газеты: «Профессия», «Вакансия», «Работа для Вас», «Строительный  еженедельник»), привлечением платных  кадровых агенств, поочередным размещением  рекламы на кадровых сайтах Интернета: www.job.ru, www.superjob.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru и  одновременным извлечением из них  полезных резюме.

Исследования качественного  состава персонала показывает, что  для каждого конкретного предприятия  необходима систематическая проработка мотивации движения персонала по категориям, стажу, возрасту, должностям и профессиям, причинам увольнений, разработка и совершенствование  систем и методов мотивации (улучшение  условий труда, технического оснащения  рабочих мест, организации производства, оплаты труда, повышения квалификации, планирования карьеры, материального  и морального поощрения и т.д.)

Для изучения регионального  рынка труда и определения  дальнейших основных источников комплектования рабочих в течение 2010 года начата работа по систематизации его подбора.

3.Особенности управления коллективом молодых сотрудников

 

 

У молодых специалистов заранее  формируются определенные ожидания и представления об их будущей  работе. В том случае, если они  окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать  разочарование, неудовлетворенность  и, в конце концов, уволится. При  этом причиной разочарований могут  стать не только условия труда, но и отношение в организации  к новичку. Поэтому для решения  этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника – длительный процесс и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в  организации.

Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и  внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель — внимательный подход к новому сотруднику, желание  сделать вхождение в должность  максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы. .[6,66]

Основными участниками программы  адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Вся процедура адаптации  делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. 

• Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

 

 - Для выпускников вузов  — приказ о стажировке, встреча  с руководителем стажировки, составление  и утверждение индивидуального  плана адаптации.

- Для выпускников техникумов  — приказ о наставничестве, встреча  с наставниками и подготовка  плана адаптации на рабочем  месте.

• Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

- Стажировка в течение  года, наставничество.

- Составление отчета по  стажировке. 

- Рассмотрение и принятие  решения комиссии после завершения  стажировки. 

- Выполнение заданий руководителя  на рабочем месте. 

- Участие в научно-технических  советах и конференциях.

- Участие в рационализаторской  и изобретательской работе.

• Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).
• Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.

- Оценка индивидуального  вклада.

- Вхождение в трудовой  коллектив.

- Возможность профессионального  выдвижения. 

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная  обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода  адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Исследователи трудовых отношений  отмечают, что заинтересованным в  молодежи предприятиям необходимо проводить  системные мероприятия по удержанию  молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии. Планирование карьеры – это четкие контуры  возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа. .[10,с.11]

Что касается неудачного опыта  приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Особенности организации молодыми сотрудниками с высоким потенциалом в ООО «Стройхолдинг»