Особенности организации труда управленческого персонала на предприятии

      Многие  из задач руководителей близко соприкасаются с проблемами штата работников⁵. Поэтому от руководителей требуются хорошие знания и в этой области. Они должны решать в сфере деятельности предприятия все вопросы, даже самые сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для этого они должны быть хорошо знакомы с трудовым законодательством.

      От  руководителей требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякие менеджеры, которые пытаются уйти от противоречий или скрыть их, рано или поздно оказываются в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы. Авторитет руководителей ныне опирается не на традиционный статус начальника, прежде всего на него самого, как на человека со всеми его качествами. Он повышается, если руководители компетентны в работе своих подчиненных. Однако руководители должны сознательно избегать излишнего вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть слишком большая зависимость работников от своего начальника.

      Многолетний опыт теории и практики управления показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание. Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации управленческого труда⁶.

      Многие  руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные  ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению.

      1. Перенос решения на завтра.

      Этот  недостаток – самый распространённый, и огромная кипа бумаг на столе – его первый признак. Как правило, руководители прибегают к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед ними задачи, проблемы или цели довольно туманны, если нет ясного и чёткого представления о том, чего же хотят добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение помогает сформулировать мысли и более отчетливо увидеть проблему. Так же можно обсудить проблему с некоторыми сотрудниками, с опытными людьми, установить жёсткие сроки решения вопросов, разделить проблему на части.

      2. Выполнение работы на половину или не до конца.

      Быть  до предела занятым и работать творчески – вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на психику человека, тогда как каждое законченное дело даёт чувство морального удовлетворения.

      3. Стремление сделать всё сразу.

      Одновременное решение нескольких проблем – самый верный путь к стрессу и неврозам. Многие управленцы привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство из людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы, поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

      4. Стремление сделать всё самому.

      Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя⁷.

      Руководство – это деятельность персонала управления, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача управленцев состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Руководители обязаны создавать такие условия, чтобы в их группе, отделе, в организации в целом сотрудники работали наиболее эффективно, они же направляют и контролируют ход запланированных работ.

      5. Убеждение, что руководитель знает всё лучше других.

      Если  встает какая-то особая, нестандартная задача – необходимо отбросить ложный стыд. Ведь просьба помочь не «уронит» авторитета. В жизни всегда есть специалисты, разбирающиеся в той или иной области больше, чем сам управленец.

      6. Неумение разграничить функции.

      Отсутствие  чёткого разграничения задач, ответственности  и служебных функций очень  часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность – ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности

      7. Попытки переложить вину на других.

      Некоторые руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример – перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее – на то, что необходимо сделать незамедлительно. 

1.2. Необходимость управления временем 

      Готовность руководителей к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

      Решающее  значение для устранения недостатков  в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителями своего рабочего времени.

      Важным  шагом при создании эффективной  системы управления собственным временем для управленческого персонала является определение целей деятельности, как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

      Цели, намеченные руководителями, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителей сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для управленцев действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

      Цели, определяемые руководителями, должны быть⁸:

• реалистичными и конкретными;
• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

      Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в  план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы управленческого персонала.

      Предпосылкой  достижения целей руководителями является использование рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

      Очевидным является факт, что готовность руководителей к эффективной работе во многом определяется практикой их повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

      Введение  периодов планирования способствует более  точной оценке обстановки в целом, облегчает  выделение главного, повышает уровень  исполнения и помогает руководителям принимать правильные решения, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

      Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителям необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

      Главное преимущество, достигаемое путем  планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени  приносит выигрыш во времени. В этой связи у управленцев появляется возможность использовать имеющееся у них рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

      При разработке плана каждого периода  руководители должны ответить на следующие вопросы:

      Какова  основная цель данного периода?

      Каким количеством времени они располагают?

      В какой очередности должны быть выполнены  основные задачи периода?

      Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

      Чтобы правильно выполнять свои обязанности  и достичь поставленных целей, руководители должны ясно представлять себе, насколько ограничен их бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

      При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени⁹:

1. Правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителей; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40%, планируемого периода времени, условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность – это период спонтанной активности;
2. Анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
3. Регулярность и системность планирования;
4. Реалистичность планирования;
5. Письменная форма формируемого плана;
6. Перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
7. Установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
8. Установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
9. Делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителями контроля сроков, качества решения и т. д.

      Важнейшим из всех периодов планирования для руководителей является день¹⁰. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь управленческому персоналу наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.