Особенности отбора и найма персонала

      13. Как кандидат работает в стрессовых  условиях?

      14. Какие из предыдущих работ  кандидата были  наиболее  интересными   и

      почему?

      15. Что является наиболее важным  для кандидата в работе?

      При  найме в  процессе  проведения  собеседования  работникам  кадровых

служб приходится решать ряд следующих проблем.

      С необходимостью защиты организаций  от  влияния

процессов  криминализации,  распространенных  в  последнее   десятилетие   в

общественной и  экономической жизни России. Решение  этого вопроса  имеет  тем

большее значение для  организации, чем более конфиденциальный характер  имеет

информация в  обеспечении  эффективной  работы  организации.  Помимо  усилий

конкурентов, которые  готовы использовать  приемы  экономического  и научно-

технического шпионажа для  получения  необходимой  информации,  в  настоящее

время серьезную  опасность представляют группы  организованной  преступности,

которые, стремясь к новым доходам, а также к  легализации  источников  своих

доходов,  проводят  активный  поиск   возможностей   внедрения   в   успешно

работающие организации  для захвата там руководящих  позиций и изъятия в  свою

пользу собственности  высокорентабельных организаций.

      Наибольшие  сложности представляет собой   отбор  при  найме  работников

высшего эшелона  – руководителей организации, их заместителей,  руководителей

отдельных  направлений  деятельности  организации.  Очевидно,   что   основу

организации оценки качества руководителей высших эшелонов  в  рамках  данной

организации  составляет  парадоксальное  убеждение:  чем   выше   должность,

которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность,  которую он

должен нести, тем  меньше число людей могут выполнять  эту  работу.  Основная

причина этого –  низкий уровень профессионализма  кадровой  работы,  присущий

руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается  в  том,  что

чем выше уровень  руководителя, тем больше он предпочитает  руководствоваться

собственным мнением  и тем меньше доверять научному профессиональному  отбору

и подбору соответствующих  специалистов). Подобный подход – прямое  следствие

узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые  из-за  высокой

ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей  к  ним  и  используемой

информации,   главным    образом    сугубо    узкими    рамками,    имеющими

непосредственное  отношение  к  проблемам   руководимых   ими   организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в  этих условиях часто  остаются

вне  их  интересов.  Исключение  составляют  те  руководители   организации,

которые  по  роду  своих обязанностей  профессионально занимаются  отбором

персонала.

      Другой  причиной существенных недостатков в отборе и подборе

кадров высшего  эшелона  является  стремление  к  отбору  в  первую  очередь

работников, лояльных  по  отношению  к  тому  человеку,  который  занимается

данным  отбором.  Такое  желание  вполне  понятно,  если  учесть  не  только

условия, в которых  приходится  работать  современному  руководителю,  но  и

особенности формирования его карьеры.

 

2. Отбор персонала.

Отбор  персонала  –  часть  процесса  найма  персонала,  связанная   с

выделением одного или нескольких кандидатов  на  вакантную  должность  среди

общего  числа  людей,  претендующих  ни   данную   должность   (общепринятая

трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось,  осуществляется  не

только  при  найме  работников,  и  поэтому в общем случае  его   следует

рассматривать как  процесс отбора  кого-либо  по  установленным  критериям  с

использованием  определенных методов из общего числа  работников,  отвечающих

этим критериям.

      В  условиях рыночных  экономики   качество  персонала  стало   главнейшим

фактором,  определяющими  выживание и экономическое положение российских

организаций.  Отбор  работников  всегда   старались   проводить   достаточно

тщательно,  поскольку  качество  людских  ресурсов  во   многом   определяет

возможности  и  эффективность  последующего  использования,  но  в   прошлом

ограничивались  оценкой качества претендентов,  обращавшихся  за  работой  по

своей инициативе. В настоящее время перешли  к  активным  методам  поиска  и

вербовки персонала.  Сейчас  стремятся  привлечь  в  организацию  как  можно

больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется  процедура

самого отбора. В  прошлом руководитель нередко выбирал  работника  без  помощи

кадровых  служб.  Он  полагался  на  свою  интуицию  и  опыт,  а  также   на

рекомендации с  прежнего места работы. Частые ошибки приводили  к  увольнению

работника  и  его  замене  новым.  Такой  подход  в   современных   условиях

становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения  потребностей

в квалифицированной  рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

      Работники   кадровых  служб  давно   ощущали    потребность   в   более

обоснованных и  надежных процедурах.  Повышение эффективности и надежности

отбора  связывается  с  последовательным  проведением  проверки  деловых   и

личностных качеств  кандидата, основанной  на  взаимодополняющих методах их

выявления  и   источниках   информации.   Осуществляется   поэтапный   отбор

кандидатур. Каждый раз отсеивают тех,  кто  обнаружил  явное  несоответствие

предъявляемым   требованиям.   Одновременно   применяют,   по   возможности,

объективную  оценку  фактических  знаний  и  степени   владения   кандидатом

необходимыми производственными  навыками. Таким образом  формируется сложная

многоступенчатая  система проведения отбора человеческих ресурсов.

      Выделяются  следующие этапы замещения вакантной   должности  специалиста

или руководителя:

           - разработка требований  к   должности;  в  результате  дальнейший

             поиск  ограничивается   претендентами,   имеющими   необходимую

             квалификацию для указанной работы;

           -  широкий  поиск  претендентов;  ставится  задача  привлечь  для

             участия в конкурсе  как   можно  больше  кандидатов,  отвечающих

             минимальным требованиям;

           - проверка претендентов с использованием  ряда формальных  методов

             в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

           - отбор на  должность  из  числа  нескольких  лучших  кандидатур;

             обычно  осуществляется  руководителем   с   учетом   заключения

             кадровых служб и данных различных  проверок и испытаний.

      В  проведении отбора участвуют  линейные руководители  и  функциональные

службы.   Эти   службы   должны   быть   укомплектованы    профессиональными

психологами, чтобы  использовать самые современные  методы.

        Непосредственный  руководитель,  а  иногда  и  более   широкий   круг

руководителей участвуют  в отборе на начальном и заключительном   этапах.  Им

принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и  выборе

конкретного работника  из числа отобранных кадровой службой.

      Найму  работника предшествует четкое  представление о функциях,  которые

он  будет  исполнять,  задачах  и   должностных   обязанностях,   правах   и

взаимодействиях  в   организации.   Исходя   из   заранее   сформулированных

требований,  выбирают  подходящих  людей  на  конкретную  должность,  и   их

соответствию этим требованиям придается большое значение.

      В  этом отношении философия отбора  персонала  на  американских  фирмах

отличается от философии  современной японской системы управления. При  отборе

работников в  меньшей степени, чем в США, обращают  внимание  на  специальные

знания, навыки и  практический опыт, необходимые для  немедленного  вхождения

в должность, сосредотачивая внимание на  личностном  потенциале  и  качестве

образования.

      Объясняется  это тем, что японский рабочий  или служащий  принимается   в

организацию, как  правило, на очень  длинный  срок.  Даже  выпускники  лучших

вузов в Японии первоначально  зачисляются на рядовые  должности.  Специальное

обучение в части  приобретения конкретных производственных  навыков  и  опыта

происходит на самой  фирме. Отбор в высшие и среднее  звено  управления  также

проводится преимущественно  из работников самой фирме  и  с  учетом  принципа

старшинства. Вся  система работы с кадрами в  крупных фирмах  приспособлена  к

пожизненному найму.

      При  всей перспективности  японской  модели  очевидно,  что за  редким

исключением она  не  может  быть  рекомендована  и  реализована  в  нынешней

ситуации экономического кризиса  и  неопределенности  условий  хозяйственной

деятельности отечественных  организаций.

 

      В   практике   работы   с   кадрами   руководителей   выделяют   четыре

принципиальные    схемы    замещения    должностей:    замещение    опытными

руководителями  и  специалистами,  подбираемыми  вне  организации,  замещение

молодыми  специалистами,  выпускниками  вузов;  продвижение  на  вышестоящую

должность собственных  сотрудников, имеющее целью  заполнение  образовавшейся

вакансии, а также  сочетание  продвижения  с  ротацией  в  рамках  подготовки

резерва руководителей.

      При  отборе на должности руководителей  исходят из необходимости   поиска

кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым  требованиям.

Организации сегодня  предпринимают серьезные усилия по  развитию  собственных

сотрудников,  повышению  их  квалификации  и   практической   подготовке   к

воспитанию у  них большой ответственности.  Однако  при  этом  в  организации

возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая

хорошую работу  с  резервом)  считается  необходимым  замещением  должностей

руководителей  и  специалистов  проводить  на  конкурсной  основе,   т.   е.

рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием  внешних

кандидатов.

      При  отборе на должность из числа  работников организации важно  иметь  в

виду, что оценка их деятельности не дает полной  информации  о  возможностях

работника при продвижении  на вышестоящую должность или  переводе на  какую-то

иную. Многие работники  теряют эффективность при перемещении  с одного  уровня

на другой или  с работы  функционального  характера  на  должность  линейного

руководителя и  наоборот.  Переход  от  работы  с  однородными  функциями  на

работу с функциями  разнородными, от  работы,  ограниченной  главным  образом

внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями –  все

эти  перемещения  предполагают  значительные  изменения,  которые  ослабляют

ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.