Особенности современных коммуникаций

 Наиболее очевидным компонентом  вертикальных коммуникаций в  организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми[11, c. 51].

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

 

2.4. Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении[12, c. 36].

К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

В качестве примере исходящей информации можно привести приказ руководителя предприятия о назначении на должность главного бухгалтера Никифоровой А.И.

В качестве примере входящей информации можно привести служебную записку о причинах простоя цеха.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Коммуникационная сеть

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что для успеха в управлении особенно важна межличностная коммуникация, которая осуществляется путём передачи идей, фактов, мнений, намёков, ощущений, или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестом, интонацией и т. п.). Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчинёнными, подчинённых друг с другом и т. д.) в рамках конкретных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью. Существует понятие "богатство информации", или степени, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определённого периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. Богатство информации определяется не только содержанием данных, но и средствами передачи этой информации.

В процессе обмена информацией можно выделить следующие базовые элементы:

1. Отправитель - лицо, генерирующее  идеи, собирающее информацию и  передающее её. Он проектирует  и кодирует информацию, предназначенную для передачи её другому лицу (получателю).

2. Сообщение - это собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Коммуникационный канал

4. Получатель - лицо, которому предназначена  информация и которое интерпретирует  её. Он фиксирует получение информации  по каналам коммуникации и раскодирует это послание в понятной и приемлемой для него форме.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения могут быть официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.

На основе полученной в процессе коммуникации информации менеджер (руководитель) принимает необходимые решения и доводит принятые решения до работников фирмы или её соответствующего подразделения. На коммуникации менеджеры тратят 50-90% всего рабочего времени. Поэтому необходимо быть уверенным в том, что лицо, получившее послание, в состоянии понять его содержание. Это зависит от таких факторов, как терминология, простота идей и обратная связь, квалификация работника, его индивидуальные особенности, например, тип мышлений, темперамента и т.д. Эффективность коммуникации требует от каждой из сторон определённых навыков и умений, а также определённой степени взаимопонимания.

Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из следующих взаимосвязанных этапов:

1. Отбор информации, который бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, запрограммированным или инициативным.

2. Кодирование отобранной информации, т. е. трансформирование передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Информация в результате кодирования облекается в ту форму, в которой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п. Соответственно подбирается подходящий способ передачи информации. Она может быть передана устно, письменно, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

3. Передача информации. Если передаваемая  информация имеет большое значение, то рекомендуется не ограничиваться одним каналом, а, по возможности, дублировать этот процесс по нескольким каналам.

4. Раскодирование информации. Оно  включает восприятие послания  получателем, его интерпретацию (расшифровку) и оценку (осмысление).

5. Обратная связь, появляющаяся  в результате обмена участников  процесса ролями. Получатель становится отправителем, а отправитель - получателем. Отправитель информации всегда ждёт, чтобы получатель каким-то образом на неё отреагировал, т. е. установил бы обратную связь, отправил бы сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она даёт отправителю возможность узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в "улицу с двусторонним движением". Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надёжность обмена информацией и хотя бы частично избежать её потерь, различных помех, искажающих смысл.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М., 2011. – 544 с.
2. Адаир Дж. Искусство управлять людьми и самим собой: Пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2012.
3. Андерсон Д. Подними свой бизнес: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012.
4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., 2010. – 136 с.
5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2012. - 207 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М/ Триада Лтд 2012.-384с.
7. Гришина Н.В. Управление конфликтом. – СПб: Питер, 2011.
8. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 2010.
9. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 2011.
10. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М., 2011
11. Гурьянов С.Х., Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – Изд. 5-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2011. – 264 с.
12. Донцов А.И., Психология коллектива. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010.
13. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л., 2012.
14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2011.
15. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М., 2011.
16. Кричевский Р.Л., Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2010.
17. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 2012.
18. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. - М.: СПб.: Питер, 2010.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -  Москва – Новосибирск, 2011
20. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 312 с.
21. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. - М., 2012
22. Русалинова А. А. Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л., 2012.
23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под науч. ред. Р. Мэрра, Г. Шмидта.- М.: Изд-во Московского университета, 2008
24. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 2011.
25. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. - М., 2012.