Структура управления - один из способов
разделения организации на части. Существенным
отличительным признаком является
то, что в каждом обособленном звене
можно указать на человека или
группу людей, которые обладают возможностью
принимать решения. Данная возможность
обеспечивается ресурсами, распорядители
которых вовлекаются в процесс
управления организацией, ставя и
решая задачи управления.
Таким образом, любое звено структуры
управления представляет собой единство
задач управления, ресурсов, предназначенных
для их решения, и исполнителей этих
задач.
Большую роль в принятии управления
организацией занимает менеджер (руководитель).
На эффективность деятельности менеджера
влияет ряд факторов: потенциал сотрудника,
его способность выполнять определенную
работу; средства производства; социальные
аспекты деятельности персонала
и коллектива в целом; культура организации.
Все эти факторы действуют
совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления
— один из основных показателей
совершенствования управления, определяемый
сопоставлением результатов управления
и ресурсов, затраченных на их достижение.
Оценить эффективность управления
можно путем соизмерения полученной
прибыли и затрат на управление.
Системная эффективность зависит
от того, насколько рационально организовано
управление, т.е. от состава и количества
звеньев, их подчиненности, распределения
функций. Иными словами, эффективность
системы управления определяется качеством
организационной структуры, процессов
управления, а от качеств конкретных управленцев
не зависит.
Операционная эффективность, т.е. соотношение
между результатами управленческой
деятельности и затрачиваемыми усилиями,
напротив, в первую очередь определяется
деловыми качествами менеджеров, а
также тем, насколько рационально
используется их потенциал.
Глава 2. Анализ исследования
на примере фирмы ООО «Провиант»
Фирма ООО «Провиант» является
малой организацией. Работает в сфере
товаров. И объединяет 2 продуктовых магазина
самообслуживания. На рынке она существует
сравнительно недавно, с июля 2007 года.
Это положение на рынке неустойчиво.
Зависит от многих факторов. Доля на рынке
наша очень мала, так как конкуренция огромная.
Как было сказано выше, конкуренция
слишком велика. А сильна она в
первую очередь тем, что некоторые
организации распространяют свои магазины
где только можно, скупая все.
Изменения в экономической
и социальной сфере оказывают
непосредственное влияние на нашу организацию.
Будь то экономический кризис, будь
то зависимость от покупателей, от цен,
от поставщиков. Это отражается на прибыли
предприятия в первую очередь, а
так же не менее важно и доверие
покупателей к нашей организации.
На мой взгляд, стратегия
фирмы – отстаивать свои существующие
позиции на рынке.
Организация не занимается
разработкой стратегии. В связи
с кризисом – затишье, отстаивание
позиций. Рискну предположить, что в
будущем возможен рост организации.
В этой организации сильная
организационная культура:
- способность к командной работе;
- тип управленческой роли;
- тип организационной культуры
- способ социализации.
Здесь используются
простые технологии, если отнести
компьютеризацию к простым технологиям,
так как это уже не ново.
Подчиненных в разы больше,
чем управленцев. Уровень профессиональной
подготовки высокий.
Здесь два уровня управления
– ген. директор и директор, и шесть подразделений
– бухгалтерия, юридический отдел, товароведы,
кассиры, продавцы и обслуживающий персонал
(см. приложение 1).
Широкий диапазон контроля.
Степень формализации не велика.
В этой организации много стандартного.
Каждый сотрудник выполняет свои функции.
Все распределено. Содержание товара и
выкладка – стандартны.
Управление в большей
степени занимается обеспечением товарами
магазином и ведением партнерских
отношений с поставщиками. А контроль
за персоналом совершают другие звенья
организации. Степень самостоятельности
среднего и низшего звена достаточна.
Все знают свои обязанности, поэтому
самостоятельно их реализовывают.
Я считаю, что предвидеть
обстоятельства, заставляющие эту организацию
снижать уровень эффективности деятельности
невозможно. Можно лишь быть готовым к
тем или иным изменениям на рынке, в экономике,
в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть,
например, природные катаклизмы, экономический
кризис, поломку оборудования, болезнь
работника, порчи товара и др.
. Элементы внутренней
среды организации
- персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; стоимость рабочей силы – 34 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников – потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.
- организация управления: организационная структура.
Структура управления:
- Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
- Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
- Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:
- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;
- управление персоналом в части обучения и переподготовки;
- учет образования, умений и навыков сотрудников;
- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;
- учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.
- управление персоналом в части подбора (рекрутинга):
- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);
- учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
- проведение собеседований;
- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
- формирование приказов о приеме сотрудника;
- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.
Уровень менеджмента – корпоративная стратегия,
то есть ответственный за принятие решения
- исполнительный директор, ключевые вице-директора.
Квалификация
– высокая.
Способности
и интересы высшего руководства:
- умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
- способность устанавливать и контролировать дисциплину;
- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;
- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
- отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
- регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
- стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
- системный подход к анализу работы;
- создание эффективной обратной связи;
- защита персонала организации от внешних угроз;
- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
- установление системы оценки работы и критериев успеха.
Фирменная культура – предоставление услуг по
продаже продуктов питания.
Престиж и
имидж фирмы – отсутствует.
Организация
системы коммуникаций – производится работа с поставщиками,
личная продажа.
Финансовая
устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое
состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности,
при котором, тем не менее, сохраняется
возможность восстановления равновесия
за счет пополнения источников собственных
оборотных средств и увеличения последних,
прибыльность и рентабельность (по товарам,
регионам, каналам сбыта, посредникам);
собственные и заемные средства и их соотношение;
эффективная система учета, в том числе
учета издержек, формирования бюджета,
планирования прибыли.
1. Основные цели организации, их иерархия.
Сфера доходов:
- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.
Сфера работы
с клиентами:
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
Сфера работы
с сотрудниками:
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
2. Требования
к целям:
- цели должны быть достижимыми.
- цели должны быть гибкими.
- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
- цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
3.Дерево целей
Сфера
доходов
Сфера работы с клиентами
Сфера работы с сотрудниками
Организационная
структура определяет эффективность,
так как обеспечивает устойчивость связей
между множеством составляющих компонентов
объекта управления и обеспечивает целостность
системы. Она связывает отдельные элементы
системы в единое целое, существенно влияет
на формы и организацию планирования,
оперативного управления, способы организации
работ и их координацию, дает возможность
измерить и сравнить результаты деятельности
каждого звена системы.
Так же показывает координацию
работы всех функциональных служб предприятия,
четкое определение прав и обязанностей,
полномочий и ответственности всех
участников управленческого процесса.
Факторы,
влияющие на организационную структуру:
1. потребители;
2. другие предприятия;
3.инвесторы;
4.наемные работники;
5.государство.
3. Этапы проектирования
организации
Проектирование организации
осуществляется в четыре этапа.
1. Определяются цели и
результаты деятельности.
2. Определяются связи
с внешней средой — выделяются
все контакты, которые необходимо
осуществлять организации (в связи
с ее технологией, выполнением
законов, поддержанием собственной
работоспособности и т.д.).
3. Разделяются процессы
— по стадиям, по уровням
иерархии.
4.Группируются функции.
Между разделенными процессами
устанавливается общее — основание
для объединения отдельных этапов
в более обобщенные цепочки.
При этом возможны две стратегии:
группировка работ вокруг ресурсов
и вокруг результата деятельности.
Изменение организационных
структур
По различным классификационным
признакам можно выделить различные
виды изменений.
В зависимости от причины,
инициирующей процесс:
- Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
- Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).