Особенность мотивации труда руководителя

 

Физиологические потребности

Потребность безопасности

Потребность принадлежать к социальной группе

Потребность признания и уважения

Потребность самовыражения

 

Рис.1. Группы потребностей теории Маслоу.

     Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности   могут

воздействовать  на мотивацию человека и его  деятельность,  как  предоставить

человеку  возможность реализовать и удовлетворить  свои потребности.

           Теория существования, связи и роста Альдерфера. Он считает, что потребности человека могут  быть  объединены  отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

1. потребности существования;
2. потребности связи;
3. потребности роста.

               Теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Эта теория связана  с  изучением  и  описанием  влияния  на поведение человека потребностей:

1. Потребность достижения;
2. Потребность соучастия;
3. Потребность властвования.

               Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два  фактора:  условия  труда  и  мотивирующие факторы.

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
политика фирмы	успех
условия работы	продвижение по службе
заработная плата	признание и одобрение результатов  работы
межличностные отношения в коллективе	высокая степень ответственности
степень непосредственного контроля за работой	возможности творческого и делового роста

 

Рис.2. Теория двух факторов Герцберга.

      Факторы  условий  труда   связаны  с  окружающей  средой,   в   которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью  работы.

      Процессуальные теории мотивации  определяют не только  потребности,  но

и являются также  функцией  восприятия  и  ожидания  человека,  связанных  с

данной ситуацией  и возможных последствий выбранного типа поведения.

      Имеются три основные процессуальные  теории мотивации:

1. теория ожидания Врума:
2. теория справедливости Адамса;
3. модель мотивации Портера - Лоулера.

      Теория ожидания Врума. Теория  ожидания  базируется  на  том,  что  активная  потребность   не единственное   необходимое   условие   мотивации   человека   к   достижению определённой цели. Человек должен надеяться на  то,  что  выбранный  им  тип поведения приведёт к удовлетворению или  приобретению  желаемого.  Работники сумеют достичь уровня результативности,  требуемого  для  получения  ценного вознаграждения,  если  их  уровень  полномочий,   профессиональные   навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

      Теория справедливости Адамса. Теория справедливости  утверждает,  что  люди  субъективно  определяют отношение  полученного  вознаграждения  к  затраченным   усилиям   и   затем соотносят  его  с  вознаграждением  других  людей,  выполняющих  аналогичную работу.

      Основной вывод теории состоит  в том, что пока люди не  начнут  считать,

что  они  получают  справедливое   вознаграждение,   они   будут   уменьшать

интенсивность труда.

      Модель мотивации Портера- Лоулера. Л. Портер и  Э.  Лоулер  разработали  комплексную  процессуальную  теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

       В  их  работе  фигурируют  пять   переменных:  

• затраченные   усилия,
• восприятие,
• полученные результаты,
• вознаграждение, 
• степень  удовлетворения.

     Согласно теории, достигнутые результаты зависят от  приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характера,  а  также  создания  ими  своей  роли.

Уровень приложенных  усилий будет  определяться  ценностью  вознаграждения  и степенью  уверенности  в  том,  что  данный  уровень  усилий   действительно повлечёт за собой  вполне  определённый  уровень  вознаграждения.  В  теории устанавливается соотношение между  вознаграждением  и  результатами,  т.  е. человек  удовлетворяет  свои  потребности  посредством   вознаграждений   за достигнутые результаты.

      Вывод модели Портера - Лоулера  состоит в том, что результативный  труд

ведёт к удовлетворению потребностей.

      Изложенные теории позволяют   сделать  вывод  о  том,  что  отсутствует какое - либо  канонизированное  учение,  объясняющее,  что  лежит  в  основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

      Каждая из теорий имеет что  - то особенное, отличительное, что дало  ей возможность получить широкое  признание  теоретиков  и  практиков  и  внести существенный  вклад  в  разработку   знаний  о   мотивации.   Несмотря   на принципиальные различия, все  теории  имеют  общее,  позволяющее  установить определённые параллели между  ними.  Характерной  особенностью  всех  теорий является  то,  что  они  изучают  потребности  и дают   их   классификацию, позволяющую  делать  выводы  о  механизме  мотивации  человека.   Сравнивая классификации всех  теорий,  можно  отметить,  что выделенные  в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют  друг друга.

 

1.3. Мотивация  подчиненных руководителем.

 

1.3.1. Причины  безразличного отношения подчиненного  к работе.

        

      Согласно “Теории Y”, любой  сотрудник, приходя на новое   место  работы, хочет проявить себя и полон  интереса  к своей новой деятельности.  Кроме того, руководство заинтересованно в том,  чтобы  сотрудники  творчески  и  с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу  некоторых  факторов: таких  как  степень  личной  ответственности,  отношения  с  начальником   и сотрудниками и т.д.  У  работника  может  наступить  разочарование  в  своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнание  подчиненного  результатов  своего труда);
• неэффективное решение руководителем  служебных  проблем   связанных  с конкретным подчиненным;
• некорректность оценки подчиненного руководителем;

      Эти факторы вызывают у   рядового  работника  чувство   приниженности  и

недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в  стабильности

своего  служебного  положения,  безопасности   и   возможности   дальнейшего

продвижения по службе.

      Процесс потери интереса к  труду состоит из шести стадий.

      Первая стадия – рассеянность. На  этой  стадии  появляются  симптомы  стрессового  состояния,  которое начинает испытывать новый работник. Это являются  следствием  растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него  не ладится. Он ставит перед собой  вопрос   связано  ли  это  с  ним  самим,  с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет. Состояние работника пока не  сказываются  на  производительности.  Он  легко контактирует  с  сослуживцами,  время  от  времени  пытается  справиться   с трудностями за счет более интенсивной работы.  Это  в  свою  очередь  только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия- раздражение. Разноречивые  указания  руководителя,   неопределенность   ситуации   вскоре вызывают  раздражение  подчиненного,  связанное  с  ощущением   собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает  свое недовольство  в  сочетании  с   повышенной   производительностью.   Тут   он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей  стороны  и вторая -  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

     Третья стадия – подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться  в  том,  кто  виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он  надеется  на  какой-нибудь  неверный шаг  начальника,  так  как  после  него   можно   аргументировано   доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в  утаивании  от  сослуживцев  и  начальника  служебной информации, необходимой для решения некоторых задач  данного  подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать  начальника.  Производительность и качество труда остаются в норме.

     Четвертая стадия- разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к  работе  гораздо  труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается  до  минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще  не  потерял  последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького   ребенка,  он  полагает,  что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него  внимание.  В  этот период  страдают  такие  чувства  работника:  чувство  уважения  со  стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к  хорошему  отношению  со стороны других сотрудников.

     Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом  этой  стадии  является  подчеркивание  работником  границы  своих обязанностей,  сужение  их  до  минимума   возможных.   Некоторые   начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и  “выплескивать”  дурное  расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение  интереса  к  работе,  а  попытка сохранить самоуважение.

     Шестая стадия-заключение. Окончательное разочарование в своей  работе  потребует  от  сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо  будет  относиться  к работе как к каторге. Один  такой  работник  может  сыграть  в  группе  роль катализатора  и  привести  к   “выплескиванию”   наружу   скрытого   чувства недовольства всего коллектива.

 

    1.3.2. Принципы мотивирующие подчиненного к активной деятельности.

 

          При      получении  нового  места  работы,   изменении   привычных условий  деятельности  -  стимулирует  работника,  вызывает  в  нем  желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности  почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником,  которому  доверяют,  уважают,  он разочаровывается в своей работе.

        С экономической точки  зрения,  люди  являются  чрезвычайно дорогим ресурсом,    следовательно,    должны    использоваться    с    максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание  этой  проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

          Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого  удается  редко  именно поэтому     руководитель,     стремится     к     повышению     интегральной производительности.  Вот   некоторые   факторы,   с   которые   обеспечивают руководителю   согласие   и   поддержку   максимального   количества   своих подчиненных.

 Идеальная  работа:

• иметь целостность (приводить к определенному результату);
• оцениваться служащими как  важная  и  заслуживающая  быть  выполненной работа;
• давать  возможность  служащему  принимать  решения,  необходимые  для выполнения поставленной перед ними задачей (должна  быть  автономия  в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

       Спроектированная   в   соответствии   с   этими   принципами   работа

обеспечивает   внутреннее   удовлетворение   подчиненного.   Такой    мощный

мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению  более  сложной работы. На основе этих принципов  разработана  модель  характеристик  работы (таблица 1).