Особливості і тенденції сучасного менеджменту

Менеджмент 

Тема: Особливості  і тенденції сучасного менеджменту

 

Сучасна система  поглядів на управління сформувалася під дією об'єктивних зміну світовому суспільному розвитку. Відбувається визнання соціальної відповідальності менеджменту і бізнесу як перед суспільством, так і перед людьми, працюючими в організації. В управлінні економікою необхідно враховувати наступні глобальні тенденції:

значний ріст чисельності населення в світі, а марнотравне використання природних ресурсів призводить до руйнування зовнішнього середовища, екосистем, втрати біологічного різноманіття і генетичних ресурсів;

збільшення вживання природних ресурсів та їх малоефективне і нераціональне використання призводить до того, що їх поновлення (вода, повітря, ліс та ін.) не поспіває при цьому відновлюватися;

нераціональне використання ресурсів супроводжується забрудненням атмосфери, води і ґрунту такими з'єднаннями, які розкладаються на протязі тривалого часу, а самою складною і найбільш небезпечною проблемою є зміни клімату.

Починаючи з другої половини XX століття індустріально  розвинуті країни почали перехід  до постіндустріального розвитку, для  якого характерні принципово нові риси і закономірності. Основними змінами є: науково-технічний прогрес, а також концентрація наукового і виробничого потенціалу. В подальшому пройшла реструктуризація світової економіки, в якій помітну роль стали грати галузі, які задовольняли потреби населення, а також засновані на прогресивних технологіях. Виробництво в основному орієнтувалося не на задоволення масових потреб, а на спеціалізовані запити споживачів. Це привело до значного росту підприємницьких структур, створенню великої кількості малих і середніх підприємств, ускладненню системи зв'язків між організаціями, підвищенню значущості таких критеріїв життєдіяльності бізнесу як гнучкість, динамічність і адаптивність до вимог зовнішнього середовища.

В кінці XX століття основна увага була сконцентрована на соціальному аспекті управління: менеджмент був направлений на людину, щоб спонукати її до сумісних дій, робити їх зусилля більш ефективними. Орієнтація на нові умови розвитку суспільного виробництва знайшли відображення в принципах менеджменту, які показують зростаючу роль людини, її професіоналізм, особисті якості, а також всю систему взаємозв'язків працюючих в організації. Серед найважливіших принципів, які рекомендуються менеджерам, це: доброзичливе відношення до всіх працюючих; відповідальність за успішну діяльність організації; ефективне використання комунікацій (горизонтальних і вертикальних), як всередині організації, так і за її межами; створення атмосфери відкритості, чесності та довіри; сприяння професійному росту підлеглих; прагнення до постійного удосконалення особистої роботи і діяльності організації.

Підсумком розвитку різних шкіл і підходів стало формування моделей управління, основними з яких є: європейська, американська і японська.

Європейська модель управління має наступні основні складові:

Головна задача - забезпечення ефективного функціонування ринкових механізмів як основи економічної системи країни і добробуту її громадян, а конкурентні відносини сприяють економічному прогресу і підвищенню продуктивності праці;

підтримка виробника і розвитку виробництва здійснюється за рахунок зниження державою податків і зборів, а основні доходи повинні залишатися у підприємця, який особисто піклується про розвиток своєї справи і своєї сім'ї, а функції соціальної благодійності та державного розподілу пільг і дотацій повинні бути обмежені;

державна економічна стратегія соціально орієнтована і виконує функцію соціального вирівнювання, тому що велика різниця в доходах може викликати в країні ряд соціальних і політичних проблем;

розміри соціальних пільг з ростом суспільного добробуту повинні скорочуватися, кожна людина повинна забезпечувати своє майбутнє в ролі активної трудової діяльності, накопичуючи кошти і використовуючи систему пенсійного страхування.

Шведська модель управління направлена на створення системи соціального захисту населення, яка гарантує рівні можливості підвищення добробуту як працездатних, так і непрацездатних. Для досягнення цієї мети передбачена система таких державних заходів [8, с.218-220].

надання матеріальної допомоги бідним за рахунок вилучення  пільг у багатих;

забезпечення умов для високих заробітків, які не суперечать закону;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату як у суспільстві, так і у трудових колективах;

забезпечення стабільності в суспільному житті;

захист громадянських  і політичних свобод;

захист від політичного  переслідування і свавілля адміністрації;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату як у суспільстві в цілому, так і в окремих колективах.

Американська модель управління має наступні характерні ознаки:

орієнтація кадрової політики на вузьку спеціалізацію, індивідуальні  навички та ініціативу, підбір спеціалістів на ринку праці здійснюється через мережу університетів і шкіл бізнесу;

чітка формалізація структури управління;

залежність оплати праці від індивідуальних результатів, заслуг робітника, продуктивності його праці;

індивідуальна відповідальність менеджера; орієнтація на вузьких спеціалістів; самофінансування.

Японська модель управління по основним підходам значно відрізняється від американської і передбачає наступні заходи [8, с.226-236]:

пожиттєвий найм на роботу управлінських кадрів, підготовка і навчання на фірмі без відриву від виробництва, широке використання праці випускників шкіл і вузів;

гнучкий неформальний підхід до побудови структури управління;

колегіальна відповідальність за ухвалені рішення;

залежність оплати праці від віку, стажу, показників діяльності

групи;

орієнтація на керівників універсального типу; широке залучення  займаних коштів.

Українська модель управління має наступні характерні особливості:

орієнтація багатьох досвідчених керівних кадрів на командну систему, яка придушує ініціативу підлеглих, що заважає підприємствам і організаціям пристосовуватися до нових економічних умов;

переважання в організаціях вертикальних, формальних зв'язків  і відносин;

недооцінка горизонтальних зв'язків і відносин; слабке врахування сучасних тенденцій в розвитку підприємств і використання нових типів організацій, орієнтованих на ринок;

недостатнє бажання  значної частини керівників делегувати повноваження і відповідальність своїм  заступниками, намагання все зробити  самому і особисто контролювати;

слабке залучення  співробітників до управління підприємствами та їх підрозділами, що в значній мірі не враховує знання і досвід працюючих;

повне копіювання західних методів управління підприємством, ігноруючи вітчизняний досвід;

відсутність гнучкості  у швидкому реагуванні на зміни зовнішніх  і внутрішніх факторів, які впливають  на діяльність підприємства;

недостатнє знання управлінськими кадрами законодавчих та нормативних актів;

ігнорування норм ділової  етики, а також порушення підприємцями елементарних етичних правил при здійсненні бізнесових операцій;

відсутність у багатьох підприємців фундаментальних знань про технологію виробництва, економіку і менеджмент як науку управління;

основним принципом  діяльності багатьох менеджерів є прагнення  більше і будь-якою ціною заробити сьогодні, що призводить до появи фірм-одноденок;

залежність оплати праці найманих працівників від взаємовідносин з керівниками, а не від кваліфікації та результатів праці;

неувага до працюючих  та ігнорування етики управління, свавілля, обман і грубість, стали  нормою поведінки окремих керівників, особливо в приватних підприємствах;

недостатній рівень механізації, автоматизації та комп'ютеризації управлінської діяльності, хоча в цьому простежується певний прогрес.

Можна зробити загальний  висновок, що українська модель управління поки тільки формується.

Навчальний тренінг

Основні поняття

Історія управлінської  думки. Дослідження Платона. Діяльність Аристотеля. Ідеї М. Макіавеллі. Вчення англійських філософів. Дослідження А. Сміта, Р. Оуєна і Ч. Беббіджа.

Концепція наукового  управління. Концепція і принципи адміністративного управління. Концепція  управління з позицій людських відносин. Концепція адаптації. Концепція  глобальної стратегії. Концепція цільової орієнтації.

Глобальні тенденції  в управлінні економікою. Європейська, шведська, американська, японська моделі управління. Особливості формування української моделі менеджменту.

 

 

1. Протягом багатьох років  людському чинникові в бізнесі  надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями, як "Дженерал Електрик" (General Electric), "Екссон" (Exxon), "Чейз" (Chase), "Дженерал Моторс" (General Motors). У ряді наукових робіт" доведено, що зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини. 
Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах: 
1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо. 
2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищен-ня професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо. 
3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентоздатності. 
Однак до останнього часу поняття "менеджмент персоналу" у вітчизняній управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. 
Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно мають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побудові системи управління персоналом організації. 
Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації:* 
ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;* 
культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а не інакше без видимого примусу;* 
ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця. 
Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них надається перевага, такою і є економічна ситуація в організації. 
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що, засновані на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації - працівники, а за її межами -споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку. 
Стосовно поняття "менеджмент персоналу'' відомі такі визначення: 
1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу. 
2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя . 
3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів. 
На нашу думку, найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу. 
Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управління і в будь-якій виробничій системі. 
Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві стано-вить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розгля-дається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які харак-теризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу. 
Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. 
Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. 
Людина, як правило, залишається сама собою, і на спроби маніпулювати нею реагує опором (наприклад, пасивністю в роботі, зміною місця роботи тощо). Максимально, що може зробити керівник з об'єктом управління - пристосувати поведінку людини до вирішення певних завдань. І навіть цього можна досягти лише настільки, наскільки ці завдання збігаються з потребами людини, які спонукають до пристосовницької поведінки. 
2. Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати ідею соціального партнерства, яке передбачає співпрацю кількох контрагентів, об'єднаних єдиною метою. 
Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних стосунків між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства повинні відображатися в законодавчих актах, перш за все, в Конституції. Для регулювання умов і оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо. Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття та як організаційний принцип. 
Практика доводить, що багато проблем сучасного суспільства вирішуються простіше, якщо сторони (роботодавці та наймані працівники) є партнерами, а не групами, зорієнтованими на конфлікт. Соціальне партнерство означає визнання певного рівня взаємної залежності і солідарності в міжособистому та соціальному контексті. Беручи до уваги загальнолюдські цінності робиться спро-ба в інтересах сторін-учасників подолати те, що їх роз'єднує. 
Як організаційний принцип соціальне партнерство - це, з одного боку, подолання тиску авторитарних бюрократичних структур власників підприємств і, з другого боку, стримування односторонніх егоїстичних групових дій найманих працівників. 
Крім цього, соціальне партнерство означає визнання різного роду соціальних інтересів окремих суспільних груп і надання їм права приймати участь у політичних та економічних процесах, у формуванні суспільної думки та прийнятті рішень. Одночасно це означає відхід від віри в утопічну соціальну гармонію. Соціальний мир розглядається як наслідок активного співробітництва партнерів, їх взаємних зусиль. 
Соціальне партнерство - інтегруючий елемент ринкової економіки, а види та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціаль-не партнерство на підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але у всіх випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до соціального вирівнювання. 
Соціальне партнерство виконує три функції: 
1. Захисна функція (вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни умов праці не на користь робітника тощо). 
2. Організаційна функція (гласність і чітко визначений порядок укладання угод, їх стандартизація тощо). 
3. "Миротворча" функція (на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги). 
3. Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях є відділ кадрів, на який покладаються функції найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Поряд з тим рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних і психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціальне-психологічної культури праців-ників кадрових служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професій-ному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи: 
соціально-психологічна діагностика; 
аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва: 
управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами; 
інформаційне забезпечення системи управління персоналом; 
управління зайнятістю; 
оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; 
аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі: 
маркетинг кадрів; 
планування і контроль ділової кар 'єри; 
професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; 
управління трудовою мотивацією; 
правові питання трудових відносин; 
психофізіологія, ергономіка та естетика праці. 
В умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, однак при переході до ринку вони висуваються на перший план, і в їх реалізації зацікавлена кожна організація, хоча у більшості підприємців і керівників організацій відсутні знання і вміння роботи з персоналом. Володіння основами менеджменту персоналу, його принципами та методами вкрай важливе для організаторів виробництва, сприяє формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обгрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в підсумку - підвищенню ефективності використання персоналу. 
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки тощо. Завдання нових (реоганізованих) служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності управління персоналом в організації. У зв'язку з цим вони починають розширяти коло своїх функцій, і від традиційних кадрових питань, пов'язаних з фіксацією, обліком руху персоналу переходять до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової политики, формування ефективної системи винагород та оптимізації структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо. 
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих - формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами. 
Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій: 
1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності). 
2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, профе-сійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація). 
3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі 
персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення). 
4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці). 
5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами). 
6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналам). 
7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управ-ління персоналом). 
8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку). 
9. Підсистема розроблення та вдосконалення організайційної струк-тури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису). 
Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ). 
4. Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обгрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосун-ки з державними органами), а також завдання, пов'язані  з ставленням до персоналу своєї  організації (участь в управлінні, система  винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання). 
В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризи: 
1. Пасивна - керівництво підприємства не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи. 
Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кад-рова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення. 
2. Реактивна - керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх вирішення. 
3. Превентивна - керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є ко-роткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі. 
4. Активна (раціональна) - керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обгрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довго-строковий періоди. У плані фінансового оздоровлення є короткостро-ковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в персоналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації. 
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, можна реалізувати з допомогою кадрового планування на основі узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивної праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і стабільний заробіток. Слід пам'ятати, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації. 
Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:* 
скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в організації;* 
як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;* 
як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;* 
як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва. 
Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі. 
Аналіз робочого місця дозволяє визначити:* 
час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;* 
операції, які необхідно включити до виробничого процесу:* 
організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність праці;* 
доцільний режим роботи для даного робочого місця;* 
характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання виробничої операції;* 
використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом. діляють такі стадії аналізу робочого місця:* 
аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;* 
визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовува-тися інформація про нього;* 
відбір типових робочих місць;* 
вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;* 
опис робочого місця та створення його специфікації;* 
використання інформації для проектування робочого місця;* 
оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця. 
Будь-які стандарти для опису робочих місць (процесів) відсутні, але, як правило, вони охоплюють такі розділи: найменування посади; короткий опис посадових функцій; дії робітника під час виконання своїх посадових функцій (опис виконуваних завдань, опис використовуваних матеріалів, рівень контрольованості дій працівника і контролю, що здійснюється з його боку відносно інших працівників); умови праці та виробниче середовище (температура, освітлення, рівень шуму та шкідливі впливи на робочому місці); соціальне оточення (інформація про розміри робочої групи та стосунки між працівниками). 
Інформація про існуючі робочі місця може бути використана для вибору оптимального поєднання робочих елементів, обов'язків і завдань працівників. 
Трудомісткість окремих видів робіт є вихідною базою для планування потреби у персоналі. Планування та організація забезпечення підприємств персоналом - це система різноманітних форм і методів роботи, спрямованих на своєчасне і якісне компонування організацій персоналом, що створює необхідні умови для успішного виконання виробничої програми та соціального розвитку працюючих. 
Процес планування охоплює три етапи: 
1. Оцінка наявних ресурсів ("кадровий аудит", який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям). 
2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми виробітку: заплановане зростання продуктивності праці: структура робіт. 
3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі. 
Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору персоналу. 
Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та робочі місця, з якого організація відбирає найкращих для неї працівників. При цьому враховується: вихід на пенсію; звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації тощо. 
Набір проводять із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору належать: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до агентств працевлаштування, усна реклама тощо. Однак більшість організацій надають перевагу внутрішньому наборові, який передбачає просування по службі працівників своєї організації. У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки. 
На етапі відбору персоналу керівництво організації відбирає найкращих кандидатів з резерву, створеного під час набору. Ефективний відбір персоналу - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Найбільш широко вживаними методами збору інформації для прийняття рішення про відбір конкретного кандидата на робоче місце є випробування, співбесіди, тестування. Ці методи можуть забезпечити керівництво обширною інформацією про можливості конкретного працівника, однак не можуть дати відповіді на важливе запитання: чи буде людина повністю реалізувати свої знання і можливості в конкретній виробничій ситуації? Позитивна відповідь на це запитання залежить від побудови та функціонування ефективної мотиваційної системи. 
Контрольні запитання: 
Поясніть значення людського чинника в організації. 
Детально охарактеризуйте чинники, які впливають на людей в організації. 
Дайте визначення поняттю «менеджмент персоналу». 
Дайте визначення поняттю «соціальне партнерство». 
Які функції виконує соціальне партнерство? Охарактеризуйте їх. 
Які завдання виконує вітчизняний відділ кадрів стосовно управліня персоналом? 
Наведіть орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації.