Отбор кадров в организации

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по  найму;

- объявления по радио  и телевидению.

Для отображения положительные и отрицательные моментов привлечения к работе сотрудников из внешних и внутренних ресурсов составлена таблица 1.2.1

Таблица 1.2.1 – Оценка источников пополнения кадров

Источник	Недостатки	Преимущества
Внутренний	Использование только этого  источника может привести к стагнации  в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы	Работник уже имеет  определенную квалификацию и дорожит  ей
	Накопление сложных межличностных  отношений, что ухудшает психологический  климат	Возможности работника уже  известны администрации
	Ухудшение отношения к  сотруднику со стороны его бывших коллег	Продвижение работника может  стать хорошим примером для его  коллег и стимулировать их деловую  активность
		Вторичная адаптация проходит обычно быстрее, чем первичная
Внешний	Долгий период адаптации	Выбор из большего числа  кандидатов
	Ухудшение морального климата  в коллективе из-за обид «ветеранов»	Меньшая угроза возникновения  интриг внутри предприятия
	Возможности новых работников полностью неизвестны	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что  обогащает организацию

Примечание. Источник: [11]

 

Выделяют следующие  методы отбора персонала в организации: [19]

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства. Так же при собеседовании можно понаблюдать за поведением человека в одиночестве. Под любым предлогом оставить его одного и пронаблюдать с помощью технических средств за его поведением [12].

3) Интервьюирование - процесс разговора, беседы между двумя и более людьми, при которой интервьюер задаёт вопросы своим собеседникам и получает от них ответы. [20].

3.1.  Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

3.2. Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

    3.3.    Структурированное интервью. Его  целью является выявление профессиональных  и личностных качеств кандидата  по заранее разработанному структурированному  списку вопросов. Наиболее распространенный  вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

     3.4.  Интервью по компетенциям. Цель  этого вида интервью определить  уровень соответствия кандидата  ключевым компетенциям, необходимым  для работы в данной организации  и в данной должности. Для  определения уровня компетенции,  а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью  обращается к прошлому опыту  кандидата.

      3.5. Стрессовое интервью - с целью  оценки кандидата на стрессоустойчивость,  умение корректно вести себя  в провокационных, стрессовых ситуациях,  скорость и эффективность принятия  решения и т.д. Кандидату задают  провокационные, некорректные вопросы,  в неудобных и некомфортных  условиях (в шумных помещениях), когда  соискателю постоянно приходится  отвлекаться и трудно сосредоточить  внимание.

4) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств  человека. Существуют следующие  виды тестов: мотивационные (то  есть, чего человек хочет от  жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные  навыки, особенности поведения, способность  к адаптации). Типы тестирований предложены в таблице 1.2.2

Таблица 1.2.2 – Типы тестирований

Типы тестирований	Характеристика
Когнитивный	Определяет способности  кандидата к обучению, анализу  и самостоятельному решению задач
Профессиональный	Помогает оценить потенциальную  результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения, степень интереса к работе и ценностные установки.
Психологический	Позволяет спрогнозировать, как кандидат будет себя вести  при решении рабочих задач
Специализированный	Оценивает конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии.

Примечание. Источник:  [13]

 5) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Можно отметить, что в отборе персонала имеются  различного рода методы, которые достаточно обоснованы и применяются на практике. Так же имеются существенные критерии, которым обязательно должен соответствовать  потенциальный работник организации.

Для полного  представления обо всем многообразии используемых методов отбора персонала в следующей главе рассмотрим зарубежный опыт отбора персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Зарубежный опыт отбора персонала в организации

 

Методы набора персонала  из внутренних и внешних источников разнообразны.

К методам поиска среди внешних источников относят:

1) Работа с агентствами по найму (кадровыми агентствами). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

2) Обращения в центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

3) Самостоятельный  поиск через средства массовой  информации. Многие серьезные фирмы  предпочитают самостоятельно искать  и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно  хорошо представлять себе, к каким  средствам массовой информации  они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  уже в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

4. Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

В зарубежных компаниях, наряду с традиционными методами отбора персонала существуют  новые, не существовавшие ранее.

Новшества в отборе персонала:

1. IT-рекрутинг – это отбор персонала в фирму при помощи современных компьютерных технологий. Специфика IT-рекрутинга заключается в:
1. Доминирование активного поиска – прямой поиск кандидатов непосредственно самим рекрутером.
2. Активное использование интернет-рекрутинга – является основным методом поиска специалистов в сфере IT-услуг. Так как для таких кандидатов телефонные звонки не актуальны, и их проще найти в социальных и профессиональных сетях.

Многоступенчатая система  и высокий процент отсева кандидатов (на одну имеющуюся вакансию может  быть 100 и более претендентов).  [3]

2. Отбор при помощи видео -  это отбор персонала в организацию с использованием связи через интернет (Skype, HireVue, Google Talk, Facebook Video calling  и др.). Видеосвязь позволяет увеличить число переговоров между географически удаленными друг от друга компанией и кандидатом, существенно упростив отбор персонала в регионах.

Преимущества:

1. Снижение финансовых и временных затрат на региональный отбор кадров.
2. Расширилась география поиска и отбора кадров.
3. Использование передовых технологий положительно влияет на имидж компании и др.

   

Методы набора сотрудников  из внутренних источников предполагает:

1) Внутренний конкурс.  Служба персонала может разослать  во все подразделения информацию  об открывшихся вакансиях, известить  об этом всех работающих, попросить  их порекомендовать на работу  своих друзей и знакомых. [1]

Некоторые французские фирмы  внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях:

При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и  перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

1. При перераспределении персонала;
2. При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение  профессий. Целесообразно использовать  и совмещение должностей самими  работниками фирмы (если исполнитель  требуется на короткое время,  для выполнения небольшого объема  работы).

3) Ротация. Весьма  эффективным для некоторых организаций,  особенно находящихся в стадии  интенсивного роста, считается  такое использование внутренних  источников комплектования управленческих  кадров, как перемещение руководителей.  Возможны следующие варианты  перемещений руководителей:

1. Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
3. Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном, счете  сопровождаются должностным ростом работников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ финансовой деятельности и особенности отбора персонала в СПК «Крупец»