Отчет о прохожении практики в ООО «Урал Стафф Компани»

Общество может создавать  филиалы и открывать представительства  на территории Российской Федерации  и за рубежом. Филиалы и представительства  учреждаются Общим собранием  участников и действуют в соответствии с Положениями о них. Положения о филиалах и представительствах утверждаются Общим собранием участников.

Региональная дивизиональная структура - если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Рис. 3.1. - Дивизионально - региональная структура.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность  перед высшим руководящим органом  фирмы. Дивизионально-региональная структура  облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Суть работы кадрового агентства «УСК»– закрытие вакансии работодателя согласно его заявке за установленное вознаграждение. Цель – подобрать оптимального кандидата под имеющуюся вакансию. Фирма имеет обширную базу данных кандидатов, что дает ей гораздо больше возможностей для выбора.

Технология работы кадрового  агентства следующая:

1. Получение заявки  от работодателя и уточнение  заявляемых требований и нюансов  будущей работы специалиста. На  этом этапе агентству важно  максимально полно изучить все  моменты, связанные с данной вакансией, особенностями работы в компании и т.д. От полноты полученной информации зависит соответствие представленных кандидатов требованиям по данной вакансии.

2. По получении заявки  агентство отсматривает свою  базу данных и фильтрует анкеты на соответствие заявленным требованиям. Параллельно публикуются объявления о вакансии в периодической печати, Интернете, наводятся справки о коллегах по работе у кандидатов и др.

3. На этом этапе, заинтересовавших  агентство кандидатов, приглашают  на собеседования с рекрутером  агентства. Цель этого этапа  – отобрать 3-5, иногда несколько  больше, кандидатов для представления  работодателю. При этом, как правило,  фирменное наименование работодателя не раскрывается до последнего момента (часто это уже момент встречи с представителем работодателя на собеседовании).

4. Собеседование с работодателем  и определение оптимального кандидата.  Для подстраховки определяются  также второй по значимости кандидат, третий и т.д. Это на случай, если основной кандидат по каким-либо причинам откажется или перестанет удовлетворять работодателя.

5. Контроль за вступлением  кандидата в должность и его  сопровождение в течение какого-то  определенного срока. Это может быть период испытательного срока или период, на который распространяется гарантия агентства. Агентство гарантирует замену кандидата в случае его увольнения по собственному желанию (а иногда и по обоснованному желанию работодателя) в течение оговоренного срока.

Преимущества для рабочих  состоят в следующем:

• официальное трудоустройство согласно ТК РФ;
• своевременная выплата заработной платы;
• возможность использования трудовых навыков и умений;
• возможность повышения квалификации;
• бесплатное проживание;
• бесплатный проезд до места вахты (со второй вахты);
• бесплатное трудоустройство (не надо платить за оформление)

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. Происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
2. этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
3. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
4. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
5. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
2. противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
4. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
5. затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
6. возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

 

4. Функции менеджмента.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, сосредоточенная на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Она в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Управление человеческими  ресурсами - это деятельность, выполняемая  на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Успешная реализация целей  любого предприятия непосредственно  связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т. е. персонала (работников).

Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие  на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент Кадрового  агентства «УСК» включает в себя два основных равнозначных аспекта:

• Определение целей  предприятия, разработка мероприятий  по их достижению и осуществление контроля результатов;

• Управление людьми, работающими  в этом агентстве. Обеспечение комфортных условий  для эффективной работы организации.

Особенности малого предприятия  требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом.

1) Комплексный характер деятельности  и гибкая организация труда.  Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам  агентства «Урал Стафф Компани» приходится выполнять функции не свойственные их должностям, поэтому в фирме работают универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон предприятия - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2) Отсутствие многоуровневой организационной  структуры. Это приводит персонал  к пониманию карьеры как расширения  и усложнения функциональных  обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы,  а не повышения в должности.

3) Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

Кадровое планирование -  это  направленная  деятельность  организации  по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального  и  динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут  необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

-  каким  образом  можно  использовать  работников  в  соответствии  с   их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно  содействовать повышению  квалификации  кадров и приспосабливать их  знания к меняющимся требованиям  (планирование кадрового развития)?

- каких затрат  потребуют   планируемые  кадровые  мероприятия  (расходы  по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового  планирования, согласованной с другими  его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия  между плановой  группой кадровой  службы и плановым отделом  организации,

- проведение в жизнь решений,  способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-  содействие  организации   в  выявлении   главных   кадровых   проблем   и потребностей  при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в  себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации  в  персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка  квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по  его «освоению»

- анализ системы рабочих мест  организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

 При осуществлении  кадрового   планирования  организация  преследует следующие цели:

- получить и удержать людей  нужного качества и в нужном  количестве,

- наилучшим образом использовать  потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть  проблемы, возникающие из-за возможного  избытка или нехватки персонала.

 

5. Методы управления.

Метод - сознательно и последовательно  применяемый способ достижения намеченной цели.

Метод управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

В компании «УСК» применяют следующие  методы управления.

1. Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления в компании «Урал Стафф Компани» выступает система заработной платы  и премирования, которая максимально  связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2) Организационно-распорядительные  методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов  относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах  (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются  в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

3) Социально-психологические методы  управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения  и отражающие их соответствующие  методы управления важны и тесно  связаны с другими методами управления.