Отчет по практике в ООО «Меркурий»

 

 

 

Рис. 3. Дерево целей ИП Тютюнникова

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ИП Тютюнникова по увеличению объемов реализации товара. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

Коммерческий директор знает  потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте и  объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает менеджеру отдела торговли, который  делает необходимые расчеты, анализ и определяет, спрос на данный товар и  необходимое количество, и сможет ли центр продать за сезонное время товара..

Если по итогом анализа, расчета  данный товар нужен то что подтверждает директор совместно с менеджером отдела торговли, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и предприятие, таким образом, обеспечено товаром.

За количеством и потребностям покупателей,за качеством работы оргтехники в отделах торговли следит соответственно менеджер отдела торговли. Он доводит  до сведения коммерческого директора  о состоянии оргоборудования, необходимости  его обновления, нехватке товара и  других проблемах. Коммерческий директор сообщает об этом в свою очередь  директору.

Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет менеджер отдела торговли совместно с коммерческим директором. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию предприятия.

В данном случае предприятию  рекомендуется организовать отдел  по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением  спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества заканной продукции.

 

2.2 Оценка и  анализ внешней среды.

 

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и  угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды  выделяют в четыре области:

 

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции  растёт платёжеспособный спрос,  а вслед за ним и равновесная  рыночная цена, так как предложение  не поспевает за спросом.

2) Предприятие платит  различные налоги в органы  государственной власти. Это и  налог на прибыль, и НДС,  и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

 

Рыночные факторы.

1. На внутреннем рынке ИП занимает достаточно твердую позицию, и магазины, продающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.
2. Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточное количество постоянных покупателей.
3. Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) оказывает существенное влияние на спрос рыболовных, охотничьих товаров.
4. Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ИП.

 

Факторы конкуренции.

ИП может отслеживать  деятельность своих конкурентов  только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичный товар других предприятий.

Однако предприятие придерживается следующей политики: если на рынке  цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а  ассортимент выпускаемой продукции.

 

2.3 Анализ внутренних  сильных и слабых сторон предприятия.

 

После анализа внешней  среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

 

Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции  выполняет менеджер отдела торговли .Таким образом обеспечивает центр товаром и способствует реализации заказанной продукции. Однако для увеличения спроса на товар и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на предприятии не осуществляется.

 

 

 

3. Финансы.

 

Можно сказать о следующих  недостатках в работе ИП Тютюнников

- наличие краткосрочных  кредитов банка в 2009г., и резкое  их увеличение в 2010г.;

- рост дебиторской задолженности  за два года почти в 7 раз,  или на 5467 тыс. руб.

Положительно можно оценить  отсутствие у предприятия в течение  исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

За 2009 год финансовое положение  ИП улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 2009 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

          Предприятие испытывало трудности  на протяжении всего исследуемого  периода, так как к концу 2009 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 2010 г. — 4585 тыс. руб.

Однако и в 2009, и в 2010гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что  кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным  для ИП в плане финансовой устойчивости был 2010 год. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

 

 

 

4. Производство.

 

Предприятие не может реализовать  товаров для охоты, рыбалки и  активного отдыха по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется  тем, что цены на аналогичную продукцию  предприятий-конкурентов ненамного  отличаются. Если предприятие увеличит цену на товар, то они не будут реализованы. Предприятие может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества заказанного товара.

Положительным моментом в  работе ИП является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента товаров для охоты, рыбалки и активного отдыха известных марок в соответствии с потребностями заказчиков.

 

4.1 Кадры.

 

Оценка квалификации кадров показала, что руководители все имеют  высшее образование.

Из всех рабочих высшее образование у 28 человек, остальные  имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих.

Деятельность персонала  оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

 

4.2 Имидж предприятия.

 

Репутация Предприятия поддерживается путем заказа качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов необходимого объема товара в нужное место и в нужное время.

Выбор стратегии предприятия.

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов  стратегических альтернатив, одну из которых  может выбрать организация. К  основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Стратегический выбор  должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент товара.

Ассортимент исследуется  с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной  группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

                                              Доля на рынке                

                       высокая                                           низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды" + + +                               А   - - -	товары "С вопросом" +        С             - - -
	низкий	товары "Денежные коровы" + + +                              В   -	товары "Собаки" + -

 

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

§  + + + крупные денежные поступления

§  +       небольшие денежные поступления

§  - - - крупные денежные затраты

§  -        небольшие денежные затраты

 

Портфель ИП Тютюнников включает следующие бизнес единицы:

Продукция вида А: товар для  активного отдыха: палатки, спальники, одежда.

Продукция вида В: товаров  для охоты.

Продукция вида С: товаров  для рыбалки

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место  каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

Продукция вида А относится  к "звёздам": занимает большую  долю рынка и имеет высокий  темп роста. Даёт значительную прибыль  в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно  поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод  его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение  в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают  больше денежных средств, чем  требуется для их поддержания.  Эти денежные средства идут  на развитие продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

Продукция вида С относится  к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.