Отчет по практике в ООО «Пандора»

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.

В ООО «Пандора» делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В общем виде система делегирования имеет следующую схему:

 

Рис. 3. Технология делегирования в ООО «Пандора»

 

Для повышения эффективности делегирования полномочиями руководитель ООО «Пандора» ориентируется на несколько ключевых принципов, обозначенных в классических изданиях и методических руководствах по менеджменту:

- принцип диапазона контроля;

- принцип фиксированной ответственности;

- принцип соответствия прав и обязанностей;

- принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;

- принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. В ООО «Пандора» определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО ««Пандора».

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности Общества - обязательна. «Конечная» ответственность за результат совместной работы возложена на нескольких человека в соответствии с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности ООО «Пандора», и можно констатировать, что в своей деятельности все руководящие работники Общества обладают достаточной степени свободой.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО «Пандора» любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например, директор ООО «Пандора» не сортирует приходящую почту, с этим вполне справляется референт. Обычно в организациях этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают, либо забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее. В деятельности руководителей ООО «Пандора» такого дисбаланса при прохождении практики выявлено не было.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО «Пандора» доклады становятся незамедлительными, при этом доклады о нормальном выполнении плана снижены до минимума. Этот факт позволяет организовывать деятельность ООО «Пандора» оптимальным, прогрессивным способом, без лишней траты времени.

Немаловажным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директора в том плане, что директор организации тверд и последователен в своих решениях, и делегирует полномочия не личности, не индивиду, который занимает должность в данный момент, а самой должности, поскольку, лицо, занимающее должность, то есть первичный элемент в структуре управления, обладает определенно сферой компетенции. Компетенция здесь - совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами. Так вот, важнейшими при делегировании полномочий остается условие, согласно которому лицо, наделенное этими полномочиями, не использовало перечисленные выше ресурсы в корыстных интересах. И обеспечение объективности также играет принципиальную роль в данном случае.

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В период стабильного развития ООО «Пандора» на первое место выдвигаются руководители-плановики - заместитель директора, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы - менеджер по отчетам, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении.

В рамках управленческой структуры ООО «Пандора» происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы ООО «Пандора» можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время и ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для директора ООО «Пандора» и исполнителя.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.

В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления на ООО «Пандора» сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Реализуемые руководством ООО «Пандора» мероприятия на основании разработанного плана мероприятий позволят снизить затраты на управление, увеличить прибыль будущих периодов, предоставит дополнительные гарантии инвесторам повысить привлекательность предприятия.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе в качестве объекта исследования выступало ведущее предприятие сети ювелирных украшений - ООО «Пандора». Исследовался процесс управления персоналом предприятия, в ходе которого была выявлена основная проблема - неграмотная и неэффективная организация автоматизации делопроизводственного процесса в системе управления.

Цель и задачи практики – закрепления и расширение знаний студента путем их практического применения в ходе работы на предприятии.

Преддипломная практика, пройденная мною в ООО «Пандора», дала мне возможность ознакомиться с деятельностью торгового предприятия и применить полученные в ВУЗе знания.

Я усовершенствовал навыки анализа деятельности предприятия, изучил основы управления торговой фирмой, ее внутренние и внешние связи. Практика помогла мне углубить познания в сфере управления персоналом, кадрового дела и стимулирования труда.

Выполненные за время практики задания:

- изучение деятельности фирмы, ее организационной структуры  и анализ основных технико-экономических показателей;

- управленческий анализ (миссия, видение, основные направления деятельности, цели фирмы);

- анализ ресурсов: кадры, финансовый  анализ;

- анализ движения кадров и  принятой в ООО «Пандора» системы стимулирования персонала.

За время практики мной был собран теоретический и практический материал для написания дипломной работы.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Афанасьев, М.П. Развитие управленческой деятельности в России / В.П. Орешин. - М.: Изд-во московского университета, 2012. - 74 с.
2. Агафонова, И.П. Пути и проблемы вертикальной интеграции российских предприятий в условиях современной экономики / И.П.Агафонова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. - С. 99-108.
3. Багинова, О.А. Оценка, отбор и государственное финансирование инвестиционных проектов с учетом эффекта мультипликатора – акселератора в депрессивных регионах / О.А.Багинова, Г.В. Плеханова // Финансы и кредит. - 2012. - № 12. - С. 41-47.
4. Белов, А. Как сделать бизнес привлекательным /А.Белов // Управление персоналом. - 2013. - № 3. - С. 50-51.
5. Горохов, М.К. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. - М.: Филинъ, 2014. - 208 с.
6. Игонина, Л.Л. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2014. - 478 с.
7. Кузнецов, А. Структура российских прямых капиталовложений // Мировая экономика и международные отношения. - 2013. - № 4. - С. 69-76.
8. Осипчук Л.И Комментарий к ПБУ 9/99 и 10/99. // Бухгалтерский учет. − №23. – М., 2012. – С. 7-75
9. Попова Е.Ю. Отличие налогового учета финансовых результатов от бухгалтерского. // Бухгалтерский учет − №18. – 2013. – с. 18-24
10. Чапек, В.Н. Инвестиционная привлекательность экономики России. - М. : Феникс, 2013. - 252 с.
11. Чесноков, А. С. Инвестиционная стратегия, опционы и фьючерсы. - М.: Дело, 2012. - 528 с.
12. Чайковская, Л.А. Финансовые инвестиции - их оценка и учет / Л.А, Чайковская, С.А. Филин // Финансы и кредит. - 2013. - № 12. - С. 30-33.
13. Шомин, Н.В. Менеджмент организации. Организация управления и финансирование: учебник для вузов – М.: Финансы: ЮНИТИ, 2013. – 413 с.

1 Попова Е.Ю. Отличие налогового учета финансовых результатов от бухгалтерского. // Бухгалтерский учет − №18. – 2013. – с. 19