Отчет по практике в ТОО «Эгида Group»

 

По данным таблицы, можно сделать вывод о росте почти всех основных показателей в компании, расчет которых с каждым годом возрастает. Так, например, основные средства в конце года увеличились на 6 224 тыс. тенге в сравнении с началом года. А запасы и затраты уменьшились на 48 506 тыс. тенге, в связи с запуском производства нового оборудования охранно-пожарной сигнализации. Увеличились источники основных средств, за счет продажи этого оборудования, и обслуживания крупных объектов, таких как АО «Рахат», ТЦ «Армада» и многих других.

Таблица 2. Анализ финансовой устойчивости.
Показатель	Расчет	Начало периода	Конец периода	Абсолютное изменение
1. Источники собственных средств  за вычетом иммобилизованных		40 000	329 661	289 661
2. Основные средства и долгосрочные  вложения средства		23 560	29 784	6 224
3. Наличие собственных и оборотных  средств	п1. - п2.	16 440	299 877	283 436
4. Долгосрочные кредиты и заемные  средства		0	0	0
5. Собственные и долгосрочные  заемные источники	п3. + п4.	16 440	299 877	283 436
6. Краткосрочные кредиты и заемные  средства		0	0	0
7. Общая величина основных источников  формирования	п5. + п6.	16 440	299 877	283 436
8. Общая величина запасов и  затрат		203 950	155 444	-48 506
9. Излишек или недостаток
а) собственных оборотных средств	п3. - п8.	-187 510	144 433	331 943
б) собственных и заемных долгосрочных источников	п5. - п8.	-187 510	144 433	331 943
в) общей величины основных источников формирования запасов и затрат	п7. - п8.	-187 510	144 433	331 943

 

Как видно из таблицы, увеличение произошло почти  по всем статьям, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, что является положительным фактором.

Таким образом значительное увеличение источников собственных средств (п.1) произошло главным образом за счет отражения в балансе прибыли от работ выполненных в течении периода. Это позволило увеличить компании основные фонды (п.2) главным образом за счет приобретения новых основных средств. Значительный остаток собственных средств (п.3) позволил ей обойтись без заемных средств (п.4 и 6) и сформировать значительный резерв (п.7). Общая величина запасов и затрат снизилась, главным образом за счет уменьшения производственных запасов.  

Как видно из анализа компания не испытывает недостатков в оборотных средствах и источниках формирования запасов и затрат вследствие наличия большого резерва. В целом можно сказать, что финансовое состояние компании устойчиво. Тем не менее, ей можно дать несколько рекомендаций, для дальнейшего её развития.

Компании  можно рекомендовать увеличить уставный капитал для пополнения оборотных средств путем дополнительной подписки на акции среди акционеров. Вместо увеличения уставного капитала возможно привлечение кредитов, что, конечно, сказалось бы на рентабельности в сторону ее уменьшения, но позволило бы повысить платежеспособность предприятия, улучшить структуру баланса и, возможно, заинтересовало бы потенциального инвестора.

Также  следует попытаться сохранить оборачиваемость материальных оборотных средств на прежнем уровне при увеличении объема работ и увеличении объема материальных оборотных средств. Также возможны изменения в учетной политике данного предприятия с целью введения поэтапной оплаты выполненных работ, услуг, что позволит стабилизировать статьи баланса в части денежных средств и прочих активов.

3. Анализ организационной структуры

3.1. Кадровый состав структуры

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Схема 1. Организационная структура ТОО «Эгида Group»

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ТОО «Эгида» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах компании, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры заключается в следующем:

- освобождение  линейных руководителей от решения  многих вопросов, связанных с  планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением  и т.д.

- построение  связей «руководитель-подчиненный»  с условием подчинения каждого  работника только одному руководителю  по иерархической лестнице.

Недостатки:

-  узкая  специализация каждого звена;

- плохое  взаимодействие на горизонтальном  уровне между отделами;

- чрезмерно  развитая система взаимодействия  по вертикали;

- размытость  ответственности и границ компетенции;

- сложность  контроля за ходом процесса.

      Линейно-функциональные структуры  отличаются большим многообразием  связей. Такая структура на предприятии  затрудняет координацию деятельности  всех линейных и функциональных  подразделений и может создать перегрузку руководителя, замыкающего на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура — это структура минимальной сложности, естественно,  в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Основой успешной деятельности любой организации является качественный состав управленческого персонала организации. В таблице 3 показана структура специалистов по уровню образования.

 

Таблица 3. Образовательная структура управленческого персонала ТОО «Эгида»

Структурное подразделение	Всего работников	В том числе		Соотношение специалистов с высшим и ср. спец. обр.
		С высшим образованием	Со средним спец. образованием
Руководящий состав	1	1	0	1 : 0
Технический отдел	18	15	3	15 : 3
Бухгалтерия	6	5	1	5 : 1
Маркетинговый отдел	10	8	2	8: 2
Проектировочный отдел	19	17	2	17 : 2
Отдел кадров	6	6	0	6 : 0
ВСЕГО	60	52	8	6: 1

 

Из таблицы видно, что на шесть работников с высшим образованием приходится 1 работник со средним специальным образованием, что свидетельствует о хорошем подборе кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка системы управления компанией 

4.1. Стратегическое и текущее планирование в организации

Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его «проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку». Планированием в компании поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

• Стратегическое планирование.

Планирование деятельности ТОО Эгида«» осуществляется путем составления бизнес-плана. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В них формулируются основные задачи на установленный период. ТОО «Эгида» выбрало для дальнейшего развития стратегию роста, компания уже начала расширять ассортимент выпускаемой продукции и улучшить её качество, в дальнейшем планируется расширить сегмент на уже существующих рынках Казахстана и регионов, повысить производительности труда, эффективности производства. Осуществление данной стратегии начнется с выпуска нового оборудования.

Миссия ТОО «Эгида» заключается в создании новейшего оборудования охранно-пожарной сигнализации, пожаротушения, видеонаблюдения для обеспечения сохранности жизни, здоровья и имущества клиентов. Опережая время, компания стремиться к лидерству в мире безопасности.

Составление плана деятельности компании «Эгида» начинается с подготовки проекта отдельных его частей. Разработкой каждой части занимаются разные отделы, которые в совокупности составляют рабочую группу, руководит проектом начальник технического отдела.

1. Маркетинговый  план (завиваться на насыщенном рынке с сильной конкуренцией можно лишь в случае готовности компании выступить, безусловно, конкурентоспособной продукцией, в  противном случае потери неизбежны), описываются конкретные виды продукции или услуг, которые  появятся в результате осуществления поставленных целей. Выясняется, кто будет покупать товар, в какие сроки и какова текущая и перспективная емкость рынка, приводятся данные об основных  конкурентах по данному виду товара, их характеристика (в т.ч. цены и ценовая политика), доля в рыночном предложении, способы реализации товара, ценовая политика по данным видам продукции, рекламные мероприятия (и затраты на нее), возможный рост продаж (в натуральных единицах по видам продукции).

Составляется план на основе маркетингового исследования.

2. План производства.

Производство оборудования, хотя и не является основой деятельности предприятия, тем не менее, само по себе полностью проблемы эффективности не решает, поскольку сбыт, продажа оборудования являются решающим (после производства) звеном деятельности. Вот почему отдается предпочтение ориентации предприятия не на производство, а на маркетинг. В плане предлагается отразить стоимость приобретения (с указанием  конкретного поставщика), расходы на доставку и монтаж, определяются затраты рабочего времени на производство отдельного вида оборудования,  длительность производственного цикла, определяются возможности наиболее полного использования имеющихся ресурсов, оценивается безопасность персонала и окружающей среды при использовании данного оборудования (освещенность, загазованность, шум, вибрация, запыленность, температура).

 

 

3. Организационный  план.

Совершенствование организации производства и труда, сокращение затрат являются основными источниками экономического роста. Определяется обоснованное количество и наименование профессий персонала, занятого в компании, предлагаются формы оплаты труда и обосновываются затраты на оплату труда, рассчитываются  энергетические затраты (э/энергия, т/энергия, вода и т.п.), определяются затраты на сырье и вспомогательные материалы при производстве нового оборудования.

4. Финансовый  план

Позволяет сделать обоснованные выводы о сроках окупаемости произведенного оборудования и предоставленных услуг, оценить финансовые выгоды и потери компании.

В каждый план включают оценку коммерческих рисков, связанных с качеством товаров и реализацией их на рынке, перевозкой грузов (транспортный риск),  платежеспособностью покупателя, колебаниями валютного курса (валютные риски), непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.п.) и другие. Каждый из возможных рисков анализируется с целью определения мер по их предотвращению.

Планирование ведется на основе анализа работы за прошедший период с учетом изменений в планируемом периоде. За основу берется факт.

Каждая часть общего плана компании оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности на год. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

• Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании  в целом и её отдельных отделов.