Отчет по практике в рекламном анентстве

1. Функции подразделения:

– цели и приоритеты, организация и структура;

– направления деятельности;

– взаимоотношения с другими подразделениями;

– взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности  и ответственность:

– детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

– длительность рабочего дня и расписание;

– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила,  предписания:

– правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

– поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

– информирование о несчастных случаях и опасности;

– гигиенические стандарты;

– охрана и проблемы, связанные с воровством;

– отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

– правила поведения на рабочем месте;

– вынос вещей из подразделения;

– контроль за нарушениями;

– перерывы (перекуры, обед);

– телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

– использование оборудования;

– контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников  подразделения.

        Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

        Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

        Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять  без внимания и необходимо учитывать  при составлении программ по адаптации.

План работы по профориентации и адаптации персонала

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственный
1. Изучение общих представлений  о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.	2 дня	Директор
2. Ознакомление с политикой организации: · принципы кадровой политики; · принципы подбора персонала; · направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; · содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; · правила пользования телефоном внутри предприятия; · правила использования различных режимов рабочего времени; · правила охраны коммерческой тайны и технической документации.	3 дня	Администратор
3. Оплата труда: · нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ; · оплата выходных, сверхурочных.	1 день	Администратор
4. Дополнительные льготы: · страхование, учет стажа работы; · пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже утрат, пособия по материнству; · поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; · возможности обучения на работе; · наличие столовой, буфетов; · другие услуги организации для своих сотрудников.	3 дня	Администратор
5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности: · места оказания первой медицинской помощи; · меры предосторожности; · предупреждение о возможных опасностях на производстве; · правила противопожарной безопасности; · правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.	3 дня	Администратор
6. Работник и его отношения  с профсоюзом: · сроки и условия найма; · назначения, перемещения, продвижения; · испытательный срок; · руководство работой; · информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; · права и обязанности работника; · права непосредственного руководителя; · организации рабочих; · постановления профсоюзов и политика компании; · руководство и оценка исполнения работы; · дисциплина и взыскания, оформление жалоб; · коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате, распространение новых идей.	1 неделя	Администратор
7. Служба быта: · организация питания; · наличие служебных входов; · условия для парковки личных автомобилей.	1 день	Администратор
8. Экономические факторы: · стоимость рабочей силы; · стоимость оборудования; · ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.	3 дня	Администратор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                10. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССТОНАЛЬНЫМ  ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

                10.1. Определения вида карьеры  сотрудника.

        При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

        Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

– обучение

– поступление на работу

– профессиональный рост

– поддержка индивидуальных профессиональных способностей

– уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

        Карьера специализированная – характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

        Карьера неспециализированная – этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.

        Внутриорганизационная карьера в отличие от межорганизационной карьеры охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях:

– вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как это понимается как подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

– горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение, или усложнение задач на прежней ступени;

– центростремительное – данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации;

– ступенчатое – совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений.

Рассмотрим подробнее  каждое из направлений:

        Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

        Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

         Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

        Карьера ступенчатая – продвижение работника, которое может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

         Для анализа мною был выбран сотрудник, который, на мой взгляд, имеет наиболее интересный карьерный рост.

Вид карьеры: внутриорганизационный

Качева Римма Вильмировна – главный бухгалтер

В рекламном агентстве  «Да» работает с 2000 года.

Схема продвижения по службе:

                                     Помощник бухгалтера

                                     Бухгалтер

                                     Главный бухгалтер

Данный сотрудник проходил все этапы своей карьеры: обучение, прием на работу, профессиональный рост, усовершенствование профессиональных качеств только в данной организации. 

 

               10.2. Построить схему служебно-профессионального продвижения   

               сотрудников                                                                                                                              Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не  одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

        Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

        Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации, молодые специалисты,. Не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

        Второй этап  работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации б течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационного базу данных о кадрах организации.