Отчет по практике в рекламном анентстве

        Третий этап  работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного  руководителя проводится вторичный  отбор и тестирование. Успешно  прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные  должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или  зачисляются в резерв и при  появлении вакансий назначаются  на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

        Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность  руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего  звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно  со специалистами подразделений  управления персоналом на основании  проведенного анализа личных качеств  и профессиональных знаний, навыков  претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Как правило, это программы  обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом, этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

        Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.

Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных  социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. Перемещение  сотрудника из одного подразделения  организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего  и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение  вакантных должностей высшего звена  необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) С участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Схема служебно – профессионального продвижения сотрудника

 

 

                                                                                                                                                        

 

 

 

 

 

 

                

               Схема продвижения по службе главного бухгалтера.

                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                10.3Методы продвижения главного  бухгалтера по службе. 

    Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).     

   Продвижение персонала состоит из следующих процедур: 

1. Повышение в должности или  квалификации, когда служащий замещает  более высокую должность, а  рабочий получает новый разряд.   

2. Перемещение, когда работник  переводится на другое равноценное  рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.  

3. Понижение, когда в связи  с изменением его потенциала  работник переводится на более  низкую должность или по результатам  аттестации на более низкий  разряд для рабочего.  

4. Увольнение с предприятия,  когда работник полностью меняет  место работы в связи с неудовлетворенностью  условиями труда или несоответствия  занимаемому рабочему месту.    

     Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

         Предварительный этап — до 25 лет. Учеба, испытания на разных работах. Начало самоутверждения. Безопасность существования.

        Этап становления — до 30 лет. Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости. Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда.

       Этап продвижения — до 45 лет. Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, большей независимости, начало самовыражения. Здоровье, высокий уровень оплаты труда.

       Этап сохранения — до 60 лет. Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации, обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.

       Этап завершения — после 60 лет. Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения. Сохранение уровня оплаты труды и повышение интереса к другим источникам дохода.

       Пенсионный этап — после 65 лет. Занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.

Для продвижения сотрудника по службе организация использует следующие  методы:

        Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

        Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

      1.  Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

       2. Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

        Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

        Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала:

        Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

        Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

        Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Заключение.

        Подводя  итоги прохождения мною технологической  практики по профилю специальности  отмечу, что практика позволяет  сравнить полученные теоретические  знания с практической действительностью,  применить известные навыки и  ознакомиться с новыми.

        Поставленные задачи в ходе практики были выполнены в полном объеме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Список используемой литературы

1. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство.- М.: Дело, 2009.- 496 с

2.Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007.- 256 с.

3. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки.- М.: Вершина, 2008.- 336 с.

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л..  Управление  персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

5. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3–е изд.–М.:Гардарки,2006–528с.

6. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2008.

7. Карпов А.В., Психология менеджмента. Учебник- М., 2000.