Отчет по практике в супермаркете «Кировский»

2. Пример текущего  контроля. Во время начала работы  заведующая вместе с продавцом снимают X - отчёт и выбивают нулевой чек, затем зав. отделом оставляет на разменную монету продавцу для сдачи. Так же во время рабочего дня зав. отделом выходит в торговый зал для проверки сотрудников и их работой, так же проверяет выкладку, ценники и т.д.

3. Пример заключительного  контроля. В конце дня зав. отделом  вместе с продавцом делают Z – отчёт и продавцы сдают выручку за день. Проверяют так же выкладку, оборудование, ассортимент, проветривают торговый зал для начала работы следующего дня.

4. Пример внутреннего  контроля. Администрация магазина, например,  Ковпак И. И., проходил  по отделам, проверял выкладку  товара, оформление ценников, соблюдение  ассортиментного перечня и т.  д. 

5. Пример внешнего  контроля. Проведение контрольных  мероприятий органами государственного и муниципального контроля (надзора): Ростпотребнадзор, налоговая служба, пожарная инспекция, миграционная служба, отдел по борьбе с экономическими преступлениями и т.д.

В таблице №1 даны виды контроля и их характеристика.

                                                                                                                Таблица №1

Виды контроля и их характеристика

Виды контроля	Содержание	Объекты контроля
Предварительный	Проводиться до принятия решения по тому или иному вопросу в целях  предупреждения неверных или необоснованных решений.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение - своевременное выявление отклонений (проблем). Проводиться в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы
Заключительный	Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения.	Трудовые, материальные и  финансовые ресурсы.
Стратегический	Предусматривает учёт, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации.	Важные аспекты политики организации: маркетинг, ассортиментный портфель и  так далее.
Оперативный	Нацелен на текущий учёт и анализ процессов. Задача – обеспечить выполнение принятых плановых заданий.	Тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, ресурсы, защиты предприятия
Финансовый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводиться на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой управления.	Экономические показатели: прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции, финансовые состояние предприятия (платежеспособность и ликвидность).
Административный	Распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую  структуру.	Производственно-хозяйственный процесс  в целом и его отдельные  части, плановые задания, сроки  поставок, дисциплина персонала и так далее.
Полный	Строится как целостная система, постоянно функционирующая в  принятой организационной структуре  управления, или предполагает полный  контроль всего объекта.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
Выборочный	Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер или  предполагать частичный контроль объекта.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
Внутренний	Система контроля организуется предприятием самостоятельно.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
Внешний	Контроль со стороны внешних  контрольных органов.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
Плановый	Осуществляется в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.	Любой объект
Внеплановый (внезапный)	Осуществляется при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия.	Трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

 

 

 

Процесс контроля, основные этапы.

Процесс контроля включает в себя три чётко различимых этапа:

• Разработка стандартов;
• Изменение фактических результатов и сравнение их со стандартами;
• Корректировка действий.

Первым этапом любого процесса контроля является разработка стандартов. Стандарт- это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую последовательность. Наличие четких стандартов позволяет измерить степень их достижения. Стандарты  должны адекватно отражать назначение контроля  и определяться целями организации. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из многочисленных целей организаций и её стратегий. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, отличают две особенности: временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени являются показателями результативности, которые точно определяют, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как объём товарооборота, прибыль, стоимость сырья и материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые цели выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня работников организации. Тем неменее эти величины можно представить в количественном измерении косвенно. Так количество увольнений является мерой удовлетворенности человека работой. Опасность использования косвенных показателей заключается в том, что на них могут оказывать воздействие различные факторы, как внешние, так и внутренние.

Второй этап процесса контроля заключается  в изменении фактических результатов  и сопоставлении с их установленными стандартами. На этом этапе менеджер определяет, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям, и дает оценку безопасности и допустимости обнаруженных отклонений от стандартов.

Определение допустимых от отклонений - очень важный вопрос, так как  сокращение допустимых отклонений может  потребовать больших затрат. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной и позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в конкретной ситуации. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчётность, текущие статистические данные, опросы общественного мнения, итоговые отчёты и другие.

Измерение результатов представляет собой самый дорогостоящий и  трудоемкий элемент процесса контроля. Для измерений необходимо выбрать  единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности. Так, если установленный стандарт – прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах.

Необходимо, чтобы скорость, частота, точность измерений были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю.

Использование компьютеров в системе контроля делает проверки значительно оперативнее, дешевле и точнее. Например, использование компьютеризированных кассовых аппаратов позволят торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии и товарных запасов на момент покупки товаров. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля.

Передача и распространение  информации. Чтобы система контроля была эффективной, необходимо доводить до сведения всех заинтересованных работников организации установленные стандарты  и достигнутые результаты. При  этом должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространение  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами. Большая часть информации, даже при использовании ЭВМ, должна быть обработана человеком. Участие человека сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искаженная информация играет отрицательную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Например, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то и оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более эффективно.

Участие сотрудников  в организации в процедуре  контроля - эффективное средство улучшения  контроля на всех уровнях. Необходимо, по возможности, привлекать подчиненных к процедуре разработки стандартов, несмотря на то, что это является прерогативой менеджера.

Оценка информации о  результатах - заключительная стадия второго  этапа процесса контроля. Она заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер решает, нужна ли полученная информация  и определяет степень её важности. Важной считается информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и достаточна для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений. Менеджеры должны давать личные оценки значимости полученной информации и устанавливать связь  запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки - принять оптимальное решение о необходимости действий.

Действия представляют собой третий этап контроля и заключаются  в корректировке, если есть такая  необходимость. Корректировки могут  проводиться в двух направлениях. Они могут быть связаны с корректировкой действий и корректировкой стандартов.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными результатами, подразделяются на три вида.

• Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов с установленными стандартами показывает, что установленные цели достигнуты. При этом изменения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.
• Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют, что масштаб отклонения стандартов превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указать причину отклонений. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с выявления причин этих отклонений с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Так как все подразделения организации взаимосвязи, любое крупное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию
• Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты оказываются нереальными, недостаточно обосновываются на планах, а планы - это прогноз на будущее. При пересмотре планов пересматриваются и стандарты. Успешно действующие организации часто пересматривают свои стандарты в сторону повышения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически сводят на нет все стремления рабочих и менеджеров достичь поставленных целей.

При прохождении практики в супермаркете «Кировском» Сиреневый  бульвар 2 студентов группы 2-5М контролировала мастер Рябкова Лидия Александровна.  Студенты проходили практику с 24.01.11 по 06.03.11. С 10.00 до 11.00 – учебные занятия, а с 11.00 до 19.00 – работа в отделе через день. Перерывы  на обед с 12.00-12.30 и с 17.00-17.30. Вот такой был график нашей работы, но  контроль был недостаточным. Иногда мы приходили в зал позже и уходили раньше на обед и домой. Мастер нас редко проверял, а зав. отделом нас никак не контролировали. Это все привело к тому, что некоторые девочки вообще не выходили в зал после учебных занятий.

 В отделе у каждого продавца есть свой стеллаж,  за который они отвечают. Когда на полках заканчивается какой-либо товар, продавцы пополняют его. Это всё проверяет зав. отделом, пустых полок не должно быть. Так как в отделе отсутствуют противокражные ворота и штриховое кодирование товара, то продавцы сами следят за порядком и покупателями в зале. Кто-то их продавцов стоит на входе а отдел, а кто-то на выходе.

     Так же  в техникуме есть свои стандарты,  устав, которые мы должны соблюдать,  но не всегда всё это выполняется.  Студенты и сотрудники техникума, например, должны не опаздывать, соблюдать правила внутреннего распорядка, правила безопасности и многое другое. Но студенты просто жить не могут без опозданий и нарушают правила внутреннего распорядка – курят не в положенных местах, выражаются нецензурными словами,  за что их наказывают. Вывод: контроль недостаточный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Правила контроля «управленческая пятерня», документация по контролю

 

      В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет  собой процесс выбора концепции  контроля и включает систему,  процесс или частные проверки; определение предмета и цели  контроля; определение контролирующего  органа.

2-я группа представляет  собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет  собой процесс определения объема  и области контроля, который может  быть полным, сплошным, эпизодическим,  выборочным, финансовым и т.п.  Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.

4-я группа объединяет  в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5-я группа представляет  процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность  контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

тот Лакт, что сотрудник  находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и  теряет уверенность в себе.

Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

Контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют, так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;