Отчет по преддипломной практике в ООО «Арт–Маркет»

 

Как видно из данной таблицы, работники системы товародвижения занимают почти половину (48,3 %) из общей  численности персонала. Доля работников аппарата управления в системе товародвижения составляет 32 человека, или 25,6 %, то есть на 1 управленца приходится 3 подчинённых.

Существует перегрузка по управляемости начальников отделов, при том, что общая норма управлении составляет 3,9 работника на 1 работника управления. Это говорит о том, что необходимо понижение уровня нагрузки с начальников отделов на более низкие уровни управления.

На основании полученных выводов, возможно, говорить о том, что  управление сбытом на предприятии реализовано  неэффективно, сбытовая политика предприятия  не является оптимальной, что ведёт  к общему снижению эффективности работы предприятия.  Не эффективность управления сбытом проявляется в перегрузке начальников отделов. Нет четкой сбытовой политики по конкретным сегментам рынка, в результате чего предприятие не лидирует, безусловно, ни по одной продукции.

Предприятие пытается работать с максимально широким ассортиментом, что затрудняет управление движением товара, приводит к иммобилизации значительных ресурсов и увеличению расходов на хранение товаров даже при небольших остатках по каждой товарной позиции. Это является одной из причин низкой оборачиваемости товара.

Кроме того, распределение  ресурсов не является оптимальным, так  как при преимущественно толкающих  связях товаропродвижения отсутствует  казначейство.

Можно говорить о том, что система товародвижения имеет следующие особенности: работники системы товародвижения составляют почти половину всех работников организации; норма управления на уровне начальника отдела и его заместителя – нормативная, что говорит об избытке управленцев нижнего звена;

 

1.4 Анализ системы управления сбытом

 

Система управления сбытом ООО «Арт-Маркет» построена по линейно-функциональному принципу (рисунок 1.).

Руководителем системы  управления сбытом продукции на предприятии  является коммерческий директор. Он взаимодействует  непосредственно с дочерним посредником и бухгалтерией.

С дочерним посредником  согласуются объёмы сбыта по тем  направлениям, которые переданы ему  для реализации. Задача бухгалтерии  – обеспечение расчетов в рамках утверждённого плана по закупкам.

 

 

Рисунок 1.4 – Система управления сбытом ООО «Арт-Маркет»

 

Коммерческому директору  непосредственно подчиняются:

1. начальник отдела доставки;
2. начальник отдела закупок;
3. начальник отдела сертификации;
4. начальник отдела оборота.

Начальник отдела доставки контролирует работу по сбору заявок на доставку, формированию логически корректных схем доставки товаров, непосредственно доставку, а также планирует работу отдела на ближайший период.

Начальник отдела закупок  посредством функциональной связи  взаимодействует с начальником отдела оборота по вопросам обеспечения торговых точек предприятия продукцией. Задача отдела оборота – сформировать заявку на приобретение ассортимента продукции.

Управление сбытом ООО  «Арт-Маркет» имеет следующие  особенности:

1. отсутствие выделения групп товаров в ассортименте;

Товарные группы в  сбыте не выделяются как самостоятельно управляемые объекты. Формирование ассортимента производится на основе подхода, предполагающего максимально  возможный ассортимент товаров.

2. планирование ассортимента производится поквартально;

Горизонт планирования по большинству продукции – квартал, по водке – 6 месяцев, ввиду того, что поставка данной продукции критически важна для предприятия.

3. значительные объёмы закупок и складских запасов.

Наличие значительных объёмов закупок и складских запасов объясняется тем, что подавляющая часть продукции изготавливается вне пределов Благовещенска и Амурской области, в результате чего значительную долю в цене продукции начинают играть транспортные расходы. Наиболее это критично для безалкогольной продукции, как наиболее дешевой в ассортименте предприятия. Для того, чтобы снизить транспортную составляющую в цене, предприятие закупает большие количества товаров для получения более объёмных скидок от производителей.

Недостатками подобной системы управления сбытом являются следующие:

1. Уменьшение доли рынка.

Так как тактика сбыта  предприятия не предусматривает  отдельных действий по отдельным  сегментам ассортимента, в связи  с этим, предприятие не является безусловным лидером ни по одной продукции. Так, по водке оно уступает ОАО «Амурский кристалл», по коньячной и винной продукции, а также по безалкогольным напиткам испытывает значительное давление со стороны конкурирующих фирм.

Динамика доли рынка предприятия по различным видам продукции приведена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Динамика долей рынка ООО «Арт-Маркет» в 2009-2011 г.

 

Как видно из данного  рисунка, за 3 года доля рынка снизилась  на 1,9 %, вина – на 0,9 %, доля рынка конъячных  изделий осталась на прежнем уровне.

Динамика долей рынка  основных предприятий Амурской области  по продажам алкогольной продукции  приведена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Динамика долей предприятий Амурской области по продажам алкогольной продукции в 2009-2011 гг.

 

Как видно из данного  рисунка, доля рынка сохраняется  только у ОАО «Амурский кристалл». У других амурских предприятий она  также падает, что говорит о  необходимости совершенствования  сбыта.

2. Затоваривание.

Объём продукции на складах  предприятия по состоянию на 1/01/2011 составил более 300 млн.руб. по более чем 2,5 тыс.ассортиментных позиций. По большинству позиций остаток товара не превышает 10-15 упаковок. Управление таким большим ассортиментом затруднительно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

На основании анализа, проведённого во второй главе, основными направлениями деятельности по совершенствованию управления сбытом могут быть:

1) Создание товарно-функциональной  структуры сбыта ООО «Арт-Маркет»

Так как предприятие не структурирует собственную продукцию на рынке, это приводит как к увеличению объёмов продукции на складах, так и к распылению средств, так как обычно небольшие объёмы продукции торговые сети к реализации не принимают. В результате этого, до 80 % ассортимента предприятия представлено в объёмах до 1 упаковки, в результате чего сбыт данной продукции становится проблематичным. Так, анализ физических остатков на складе по состоянию на отчетную дату выявил, что примерно 50 % всего ассортимента предприятия представлено в размере не более 3-х коробок, общая сумма которого составляет около 30 млн.руб. только по Благовещенску, а учитывая также данные по филиалам предприятия (ориентировочно) – до 50 млн.руб.

В связи с тем, что  розничные сети принимают на склад только полные грузовые единицы (упакованные ящики), то выходит, что поставка данной продукции возможна не более чем в небольшое количество магазинов, либо необходима реализация в розницу в собственной сети. Исходя из того, что собственные торговые площади предприятия не предусматривают выставки всего ассортимента в витринах и на торговых стеллажах, данная продукция имеет шансы быть нераспроданной при текущей системе управления продажами. Так как основная задача предприятия – получение прибыли, будут продаваться наиболее ходовые виды товаров, что будет приводить к постоянному увеличению неликвидов на складах.

Создание товарно-функциональной структуры подразделения продаж подразумевает, что внутри данного  подразделения будут выделены товарно-функциональные группы работников. Деление групп будет основано на следующих критериях:

• по видам продукции (внутри функциональной группы);
• по производителям.

При этом организация  продаж по видам продукции является главным направлением, а организация  по производителям – подчинённым.

Применение именно такого деления позволит:

• повысить ответственность за закупки товаров, сократит ассортимент за счет отказа от непопулярной продукции;
• уменьшит объёмы средств в запасах, что скажется на уменьшении кредиторской задолженности, позволит закупать больше ходовых товаров.

2) Планирование сбыта,  исходя из максимизации прибыльности  и минимизации объёмов средств  в запасах;

Так как значительное количество товара (до 20 % от всего объёма запасов) представлено в небольших объёмах, это, однако, не означает, что данный товар не может быть представлен в ассортименте предприятия.

Для определения необходимости  включения того или иного товара в ассортимент предлагается провести работу по определению индивидуальной рентабельности продаваемых товаров. Для этого необходимо:

а) На основании статистических данных по продажам продукции, вычислить  средний уровень рентабельности продаж.

б) На основании объёмов оборота вычислить уменьшение рентабельности за счет увеличения платной кредиторской задолженности, пропорционально объёмам продаваемой продукции.

Использование данной схемы  позволит выявить продукцию, которая  имеет низкие объёмы продаж и низкую рентабельность, а, следовательно – уменьшает объём получаемой предприятием прибыли. Далее, необходимо управленческое решение о том, есть ли перспектива данной ассортиментной позиции в продажах ООО «Арт-Маркет».

3) Создание центра  управления ресурсами, с целью  оптимизации управления дебиторской и кредиторской задолженностями.

Практика управления на предприятиях показывает, что создание центров управления ресурсами на сегодняшний день происходит не только в финансовых компаниях, но также  и на предприятиях реального бизнеса.

Собственно работа по созданию центра управления ресурсами состоит из следующих этапов:

1. структурирование платежей;
2. установка очерёдности платежей (общий порядок, порядок решения определённых задач);
3. постановка процессов обеспечения прохождения финансовых документов;
4. планирование поступлений;
5. формирование платежного календаря;
6. описание функций казначейства;
7. автоматизация деятельности казначейства.

Основными показателями эффективности проводимых мероприятий  в целом по ООО «Арт-Маркет»  будут являться:

3. увеличение доли рынка;
4. уменьшение объёмов неликвидов;
5. мобилизация ресурсов и уменьшение косвенных расходов на хранение товара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1 Аникин Б.А. Высший  менеджмент руководителя: Учеб. пособ.  – М.: Логос, 2004.- 368 с.

2 Анискин Ю.П. Общий  менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2003. – 336 с.

3 Брасс А. А. Основы  менеджмента: Учеб. пособ. – Минск:  Леас, 2004. – 288 с.

4 Веснин В.Р. Основы  менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.- 360 с.

5 Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Фирма Гардарика, 2001. – 394 с.

6 Воробьев С.Н., Уткин  В.Б., Балдин К.В. Управленческие  решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-317с.

7 Гапоненко Т.В. Управленческие  решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2008.-284с.

8 Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих  решений: Учебное пособие. –  М., 1997. – 220с.

9 Гудушаури Г.В., Литвак  Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и  издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2001.- 336с.

10 Давенков А.С. Управленческие  решения. – М.: Дело, 2002. – 262 с.

11 Ивасенко А.Г., Никонова  Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка  управленческих решений. - М.: Издательство  КноРус, 2008. - 168с.

12 Иванов А.И., Малявина  А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Калита, 2002. – 275 с.

13 Карданская Н.Л. Основы  принятия управленческих решений:  Учеб.пособ. – М.: Русская деловая  литература, 2009.- 288с.

14 Баумгартен Л.В. Анализ  методов определения конкурентоспособности  организации и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №4. – С. 73 - 76.

15 Баумгартен Л.В. Анализ  методов определения конкурентоспособности  организации и продукции / Л.В.  Баумгартен // Маркетинг в России  и за рубежом. – 2005. - №5. – С. 74 - 78.

16 Бекетов Н.В. Понятие  конкурентоспособности и его  эволюция / Н.В. Бекетов // Маркетинг  в России и за рубежом. –  2007. - №6. – С. 86-92.

17 Блинов А.О, Захаров  В.Я. Имидж организации как  фактор ее конкурентоспособности  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 4 - С.34 - 42.