Отчет по производственной практике на ОАО "Торцея"

 

 
 

Организационная структура ОАО «Терцея» включает следующие отделы

• Отдел маркетинга

• Торговый отдел

• Бухгалтерия

•АХО

Деятельность  отдела маркетинга заключается в  организации процесса организации  торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.

Задачами  отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:

1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новых товарах через средства массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.

3. Повышать имидж предприятия.

Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.

В обязанности  заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а  также за культурой обслуживания покупателей.

Заведующие  отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность  товаров.

Продавцы  осуществляют непосредственно отпуск товаров покупателям.

На предприятии  разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание  должностной инструкции включает  менеджера:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.  Анализ эффективности систем управления

3.1.  Анализ управления  финансами

Одним из важных показателей финансового  состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под  которой понимают способность предприятия  расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности   осуществляется   с   помощью   коэффициентов ликвидности (таблица 3.2.). Проанализируем,   как происходило управление   финансовой деятельностью предприятия по данным отчетности за 1996 и 1997 и 1998 годы. 

Коэффициенты  ликвидности и платежеспособности                                         Таблица 3.1.

Показатель	Нормативное значение	на  1.01.1998	На  1.01.1999	Изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	2	1,68	2,32	0,64
3.Общий коэффициент ликвидности	1	1,19	1,74	0,55
3.Коэфициент платежеспособности(факт.)	2	1,51	2,08	0,57
4.Коэфициент  платежеспособности(норм.)	КПФ>КПН	1,19	1,74	0,55

 

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности  может быть погашена на дату составления  баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 3.2. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 1,68 а в конце повысился до 2,32. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет. Немаловажное значение имеет показатель платежеспособности , который показывает  платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов  оборотных средств.

При этом необходимо учитывать, что фактический  коэффициент платежеспособности был  выше нормативного.

В общем  случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в  пределах от 2 до 3. Поэтому за 1998 год и произошло увеличение этого показателя с 1,51 до 2,08. Следовательно, можно говорить о невысоком финансовом риске, по своевременной оплате предприятием задолженностей в полном объеме.

Принимая  во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что не все активы будут реализованы в срочном порядке, а, следовательно, и в данной ситуации возникает угроза финансовой стабильности предприятия. Как следует из данных таблицы 3.3., общая величина наиболее срочных обязательств предприятия (по оплате труда, расчеты с органами социального страхования, с бюджетом) к концу 1996г. сократилась, при том, что   сократился   объем   денежных   средств.   Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привела к тому, что значительный объем срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой   оборачиваемостью,   каковыми   является   дебиторская задолженность покупателей, запасы товарно-материальных ценностей.

При проведении этого анализа необходимо помнить, что классификация оборотных средств на труднореализуемые и легкореализуемые не может быть постоянной, а меняется с изменением конкретных экономических условий. Например, в условиях нестабильности снабжения и возможного обесценивания рубля некоторые предприятия и физические лица заинтересованы вложить денежные средства в товарные запасы и другие виды товарно-материальных ценностей, имеющих стабильный рост рыночных цен, что дает основание причислить указанную группу активов к легкореализуемым.

При этом обращает на себя внимание не совсем правильная политика в условиях временной  стабилизации рубля финансовая политика  могла быть более мягкой в отношении кредитования  своих покупателей: по сравнению с концом 1995 года дебиторская задолженность сократилась на 13 895 руб. тогда как величина готовой продукции для перепродажи увеличилась на  27 455 руб. Таким образом, предприятие теряет своих покупателей , готовых покупать товары  с рассрочкой платежа в кредит.

В отношении  заемных средств предприятие  с начала работы  не использует  систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекательных схем.  Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками это работа на условиях консигнации – когда товар  передается ОАО « Терцея» на реализацию в данном случае весь получаемый товар  учитывается на забалансовых счетах    предприятия.

На снижении риска финансовых затруднений в  будущие периоды  указывает значения показателей таких как так  называемых коэффициентов  автономии  и  обеспеченности запасов собственными источниками. 

Обеспеченность  собственными источниками                                      Таблица 3.2.

Показатель	Нормативное значение	На 1.01.1998	На 1.01.1999	Изменение
1.Коэффициент автономии	0,5	0,4	0,56	0,64
3.Общий обеспеченности запасов собственными источниками	1	0,3	0,56	0,55

 

Из таблицы  видно , что предприятие не может  обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Э то свидетельствует  о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием.

3.2. Анализ управления  персоналом

Хозяйственная ситуация  в Росси резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами.   Значительно   усложняется   система   мотивации   и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

ОАО «Терцея» как предприятие с нем большой  численностью работников  не имеет  кадровую службу. Общая численность  трудящихся ОАО «Терцея» увеличилась  с 1996 г (5 чел) по сравнению с 1998 годом (30 чел) на 25 человек.

Важнейшим условием  эффективного труда является  отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему  отбора персонала на данном предприятии  входят:

- поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями, такими как Кемеровский государственный университет, Кузбасский технический университет;

• использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
• обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных  трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника  в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают  на должность со строго очерченными обязанностями,  с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности        профессионально-квалификационного        роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии  почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями  его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды  ценные подарки по итогам  работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.